Governança de quarta geração

As cooperativas agrícolas do Paraná entraram numa nova era de gestão. Com a expansão de agroindústrias, atividades diversificadas e um exército de funcionários e associados para controlar, a administração das empresas tem se tornado complexa. Apesar de maior parte das 78 cooperativas agrícolas do estado ter o mesmo presidente há mais de uma década, a “dança de cadeiras” vem ocorrendo no interior. O momento exige uma governança profissional, qualificada. É a quarta geração do cooperativismo paranaense, avalia a Ocepar, entidade que representa o setor no estado. A primeira geração foi responsável pelas fundações das empresas; a segunda e a terceira são encabeçadas por associados formados pelo próprio sistema e que levaram o setor a faturamentos bilionários. Agora, eles têm a missão de formar novos líderes.

Pela atual legislação, o conselho da administração das cooperativas, responsável pelas estratégias do negócio, precisa ser formado por associados. Somente a gestão operacional pode ser feita por profissionais contratatos, explica José Luiz Munhós, coordenador da comissão de cooperativas do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). “O mercado é muito dinâmico, então o líder precisa estar muito bem preparado para garantir a manutenção das entidades de forma perene”, salienta.

No Norte do Paraná, Co­­camar (Maringá) e Integrada (Londrina) seguem esse modelo e protagonizam o processo de sucessão mais recente. Luiz Lourenço deixou a presidência da cooperativa maringaense em fevereiro, após 25 anos de comando. Ele explica que a estrutura administrativa da Cocamar foi reformulada e agora ele preside o conselho de administração, que não tem relação com a rotina da cooperativa. O comando geral passou para José Fernandes Jardim Júnior, que era vice-presidente e se tornou presidente executivo da empresa. A mudança exigiu mais de dez anos de preparação, para não abalar o negócio de mais de R$ 2,6 bilhões. “Nesse novo modelo, se ele não gerar resultado poderá ser demitido. Temos 12 mil donos”, ressalta Lourenço.

A proximidade com fornecedores, associados e clientes garantiu uma sucessão tran­­quila na Integrada, de Lon­­drina. Jorge Hashimoto assumiu a presidência neste ano. Ele já atuava na empresa como superintendente. “Se eu não tivesse envolvimento com a cooperativa desde o início, a aceitação teria sido mais difícil”, diz. Ele assumiu a função no lugar de Carlos Murate, que estava no comando há 18 anos. “Não dá para pensar em uma renovação igual a de uma prefeitura. Os modelos de gestão são diferentes em cada região, respeitam uma cultura, e estão funcionando. A tendência é ficarem semelhantes a grandes conglomerados. Um presidente amador não deve ficar nem meio ano no comando”, resume José Roberto Ricken, superintendente da Ocepar.

Depoimento: Com a palavra, um prata da casa

Valter Pitol, há 16 anos na presidência da Copacol

Quando cheguei a Cafelândia nem imaginava que seria presidente da Copacol. Graduado, comecei a me especializar em sistemas de gestão em cursos oferecidos pelo Banco do Brasil e Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo (Sescoop). Tornei-me associado da cooperativa em 1974, depois de comprar uma área para plantar soja e trigo. De lá para cá, fui adquirindo capacidade e a chegada até o cargo foi um processo natural. Hoje, a responsabilidade é conduzir um planejamento estratégico de cinco anos. O meu papel é de analisar diariamente todas as informações, dados e se as ações planejadas estão tendo o objetivo esperado. Às vezes é preciso fazer alguma correção de rota para voltar ao caminho da meta. São oito gestores com quem converso quase diariamente. A eles respondem 8 mil funcionários.

O desafio maior é capacitar os colaboradores em todos os níveis, em todos os sentidos, desde os operadores de frigorífico até os gerentes. O que torna uma cooperativa forte e a desenvolve são as pessoas. Com o dinheiro é possível comprar equipamentos modernos, mas é preciso ter gente capacitada para lidar com isso. São mais de R$ 2 milhões por ano investidos em programas de qualificação do pessoal, desde cursos até viagens ao exterior.

Observamos uma grande mudança quando começamos a investir em cursos de MBA internos. Conseguimos estruturar de forma forte a organização, a cultura, filosofia, o trabalho, a visão da cooperativa como uma grande empresa.

Em 50 anos passaram por aqui nove presidentes. Ano que vem tem eleições. Quanto tempo vou ficar no cargo eu não sei. Tudo depende da confiança do cooperado no trabalho. Hoje, a missão é dobrar o faturamento de R$ 2 bilhões para R$ 4 bilhões em cinco anos com projetos fundamentais: apostar em novos negócios para os cooperados, aumentar produção de aves, peixe, suínos e leite. Paralelo a isso temos uma meta de investir na formação de crianças de 7 a 12 anos no município, em programas contra drogas, preservação do meio ambiente e reutilizar 2 milhões de litros de água por dia no processo industrial. O desafio é esse, crescer com ambiente sustentável, do campo a indústria.