Estimular o pensamento e realizar ações disruptivas é um desafio do mundo dos negócios contemporâneo. Fazer isso dentro do próprio core business não só é possível, como pode ser uma estratégia assertiva para garantir a competitividade do negócio. “Antes de esperar que outras empresas venham e entrem no nosso negócio, a ideia é que nós mesmos possamos promover essa disrupção, com todos os riscos e conflitos que isso implica”, conta Daniel Moczydlower, CEO da EmbraerX e Head de Inovação da Embraer, durante encontro da Confraria de Desenvolvimento do Instituto Connect*.
Essa foi justamente a aposta da Embraer, empresa com mais de 50 anos de atuação nas áreas de fabricação de aeronaves de aviação comercial, aviação executiva e de defesa. A EmbraerX surgiu como uma aceleradora de negócios para promover a inovação disruptiva e pensar em oportunidades exponenciais que possam impactar positivamente a vida das pessoas. “Mesmo que a Embraer tenha o DNA da inovação, a empresa entendeu que poderia ser mais ágil na captura e desenvolvimento das oportunidades no chamado Horizonte 3 (novos produtos e serviços para novos mercados e clientes) e que tínhamos mais espaço para pensar em projetos inovadores e disruptivos neste sentido.”
Inovação x receita
A prova de que a aposta em inovação tem sido certeira é que, na empresa, receita gera inovação e inovação se traduz em receita. Daniel explica que cerca de 6% da receita da Embraer em média foi investida em inovação nos últimos anos. E, como resultado, hoje, 43% da receita vêm de produtos lançados nos últimos 5 anos. “Isso é um dado muito atípico no mundo da aviação, em que o ciclo de um produto gira em torno de 10 anos, tempo necessário para testar, certificar e obter autorização para lançar um novo produto.” A empresa alcançou esse resultado ao apostar em produtos e serviços diferentes de seus concorrentes e também inovando continuamente em seus processos de desenvolvimento.
Daniel ressalta que a cultura de inovação da Embraer está disseminada nas diversas áreas da empresa, do chão de fábrica às áreas de backoffice. “O papel da área de inovação não é inovar, é catalisar essa inovação que acontece nas mais diversas áreas e realizar esse alinhamento estratégico, retirando as barreiras do caminho dos inovadores e intraempreendedores e ajudando a empresa a priorizar as apostas de maior risco.” Para ele, o desafio é muito mais de governança. “Temos algumas barreiras típicas que impedem o desenvolvimento ainda maior das estratégias de inovação. Cito como exemplo de pontos a serem superados a resistência natural dos negócios já estabelecidos ao que pode ser considerado desvio de foco ou de prioridade e também as questões culturais do mundo corporativo presentes em todas as grandes organizações, mesmo as que são consideradas as mais inovadoras, ao tratar por exemplo com a tolerância ao erro honesto e a forma de recompensar a tomada de risco.”
Outro ponto ressaltado pelo CEO que é fundamental para colher resultados em inovação é cultivar as conexões com os agentes externos, como clientes, parceiros e concorrentes. “Por mais inovadores que sejamos, é preciso olhar para fora da empresa, ver o que está sendo feito. Isso é extremamente necessário para que a empresa seja bem-sucedida nos três horizontes de inovação.”
Ele explica que o primeiro horizonte de inovação é o de oferecer produtos e serviços já existentes para mercados também já conhecidos. “A inovação incremental, que é a melhoria contínua, é um dos pontos fortes da atuação da Embraer. É você continuar aprimorando seus serviços e produtos para seus clientes. Isso é muito disseminado na empresa.” Já o segundo horizonte de inovação diz respeito a levar um produto que você já conhece a um mercado novo, como a empresa fez ao passar a atuar no setor da aviação executiva 15 anos atrás. Ou, ainda, de levar um produto novo a um mercado que você já conhece, como no exemplo do satélite geoestacionário e do nano satélite da empresa controlada Visiona para atender ao cliente de Governo e de Defesa.
Novos produtos e mercados
O terceiro horizonte de inovação, e o mais desafiador deles, é o de levar novos produtos a mercados ainda não explorados pela empresa. “Na Embraer vemos isso em um mercado que sequer existe hoje, que é o de mobilidade aérea urbana.” A empresa está desenvolvendo o eVTOL, um veículo aéreo urbano 100% elétrico para decolagem e pouso na vertical, que será uma espécie de táxi aéreo com a diferença de ser muito mais acessível. “É um veículo que irá aposentar os helicópteros para transporte urbano e viabilizar o acesso da mobilidade aérea para um número muito maior de pessoas, possivelmente para pelo menos dois bilhões de pessoas que vivem nas maiores áreas urbanas do mundo. Isso é algo para ser implementado ainda nessa década”, prevê.
Outro foco de atuação em novos negócios da EmbraerX é o UATM, um serviço de gerenciamento de tráfego aéreo urbano. O UATM irá se integrar com todo o controle de tráfego aéreo hoje existente e viabilizar o crescimento exponencial do número de veículos que poderá operar sobre uma cidade ao mesmo tempo, além de ser preparado para o futuro tráfego de veículos autônomos. Ainda na linha de novas soluções, a empresa está desenvolvendo o Beacon, uma plataforma digital que é dedicada à manutenção aeronáutica para qualquer avião, helicóptero, drone etc. “Talvez a gente possa chamar de ´Uber´ do mecânico aeronáutico. Estamos aproximando os operadores de avião, os prestadores de serviço e os mecânicos, conectando toda a jornada de manutenção de uma aeronave com enormes ganhos de produtividade e viabilizando além disso o uso de inteligência de dados para identificar oportunidades diversas de otimização das atividades.”
Sobre a Confraria
A Confraria do Desenvolvimento, promovida pelo Instituto Connect é um espaço para conexão de executivos de vários segmentos, estados e países, onde é possível evoluir cocriando trilhas de aprendizagens e caminhando em uma jornada de networking, experiências e responsabilidade social.
