O relacionamento entre chefe e subordinado nem sempre é bom como deveria e, quando isso ocorre, ambos tendem a sofrer consequências não muito agradáveis (e produtivas). Liderar significa mostrar o caminho. Um gestor precisa saber apontar a seus funcionários aonde se pretende chegar, como chegar e, principalmente, dar a ele autonomia para caminhar com as próprias pernas e, quem sabe, deixar que ele mesmo ache alternativas diferentes de rotas para chegar lá.
Entretanto, quando um líder tem medo de que seus funcionários o ofusquem de alguma maneira, significa que algo vai mal. São vários os motivos que levam a um gestor temer os próprios subordinados: insegurança e receio de que alguém pode ser melhor que ele; incompetência escondida debaixo das capacidades alheias, gerando um desconforto de saber que a qualquer momento os outros possam descobrir quem, verdadeiramente, faz aquela área render; medo da demissão ou, pior, da troca de subordinação (deixar de ser chefe e se tornar funcionário do antigo subordinado). Nenhuma dessas situações é impossível. Ao contrário, elas acontecem com muito mais frequência do que imaginamos.
Infelizmente, é muito comum vermos verdadeiros talentos abaixo de pessoas sem tino nenhum para liderar. Isso é uma grande perda para as empresas, que, muitas vezes, pagam salários altíssimos para pessoas que nada fazem pela corporação, enquanto pessoas "menos qualificadas" fazem acontecer. Aliás, esse é um cuidado que precisamos ter sempre. Alguns profissionais se enchem de especializações, pós-graduações, cursos, línguas estrangeiras, e, com isso, alcançam boas posições. Porém, se pensarmos na produtividade dessas pessoas, nem sempre elas estão à altura de tantos cursos no currículo. São pessoas que, infelizmente, não conseguem aproveitar os ensinamentos a favor de si próprios e deixam a impressão de que só foram à academia marcar suas presenças, e nada mais.
Por outro lado, deveríamos ficar de olhos atentos naqueles que, por vários motivos, não puderam ir em busca de um MBA, ou ainda não conseguiram deixa o inglês bem lapidado, mas, mesmo assim, destacam-se pela alta capacidade em desenvolver seus projetos e entregá-los dentro de prazos e expectativas de qualidade.
Líderes como o primeiro exemplo que citei, com subordinados com perfis semelhantes ao segundo exemplo, são os tipos mais comuns de problemas entre chefe e subordinado. O superior consegue enxergar o talento que tem abaixo de si e, sabendo de suas próprias limitações, tentam encobrir os feitos do funcionário, com medo que os demais colegas percebam o quão incompetentes eles são. Em casos como esse, pode ser que demore, mas, mais cedo ou mais tarde, todos acabam percebendo que "daquele mato não sai coelho" e que quem realmente brilhava naquela área, era o subordinado.
Preocupo-me, porém, com aqueles líderes centralizadores, que, independente se confiam ou não em si mesmos, ou se são ou não realmente competentes, não conseguem delegar tarefas e destinar responsabilidades. Esses, normalmente, não entendem que ter uma equipe significa dividir o trabalho. Cada um tem seu papel, com diferentes níveis de importância, porém com o mesmo objetivo: alcançar resultados. E é a isso que o líder precisa se apegar. Ao fato de que, se ele tem uma equipe é para desempenhar as tarefas que não cabe a ele fazer. E, para isso, é preciso confiar na competência de quem trabalha com ele, sem ter medo de que, obtendo um bom resultado, os méritos venham apenas para o subordinado.
É preciso fugir do medo da própria sombra. Desconfiar de tudo e de todos é péssimo para qualquer um, ainda mais com as pessoas com quem se trabalha. Confiança é algo que se adquire com o tempo, mas não há porque não acreditar em quem está ali para chegar ao mesmo ponto que você. O melhor a fazer é unir forças, reconhecer o trabalho dele e entender que, quanto mais ele se desenvolver, melhor pra você. É alguém preparado para assumir seu lugar, quando você for, enfim, promovido.
* * * * *
TESTE
Você tem medo da sua sombra?
1) Um colaborador de sua equipe tem uma ideia genial. Ao apresentá-la ao seu superior você:
a) Conta de quem foi a ideia.
b) Deixa a informação no ar, mas parecendo que foi sua.
c) Diz que foi sua.
2) Um colaborador de sua equipe costuma questionar suas decisões. Você:
a) Acredita que seus questionamentos lhe ajudam a refletir sobre elas.
b) Irrita-se com ele, mas não leva suas ideias em consideração.
c) Repreende-o duramente.
3) Você vê alguém de sua equipe na sala do seu chefe. Você:
a) Nem dá bola.
b) Fica com a "pulga atrás da orelha" e tenta sondar o que estavam conversando.
c) Intima-o a dizer qual o assunto da conversa.
4) Num processo seletivo para sua equipe, você percebe que um dos candidatos é altamente qualificado para a posição. Você:
a) Contrata-o.
b) Fica em dúvida, mas talvez não o contrate.
c) Reprova-o imediatamente.
5) Em sua opinião as informações da empresa:
a) Devem ser compartilhadas entre a equipe.
b) Algumas devem ser guardadas para que você tenha uma "carta na manga".
c) Guarda somente para você.
6) Ao receber um novo projeto, você:
a) Delega as atividades de acordo com a competência de cada um.
b) Distribui as atividades, mas se mete o tempo todo pra garantir que estão fazendo corretamente.
c) Separa aquelas mais importantes para você e distribui as operacionais.
7) Um colaborador sugere uma mudança na sua área. Você:
a) Analisa-a e se for boa, implanta-a.
b) Agradece e coloca na gaveta.
c) Diz a ele pra cuidar do trabalho dele e não se meter no seu.
8) Se você fosse promovido hoje:
a) Tem uma pessoa pronta para lhe substituir.
b) Tem uma pessoa que você acredita que pode prepará-la para lhe substituir.
c) Não tem ninguém pronto para tal função.
Atenção! Se suas escolhas ficaram entre as alternativas "b" e "c", você não deve relaxar nenhum minuto, por medo de ser passado para trás. Isso não ajuda a empresa, nem a sua equipe e, muito menos, a você.
Mande sua história para coluna@debernt.com.br e siga twitter/bentschev
