Quase duas décadas depois de comprar o banco paranaense Bamerindus e se instalar no Brasil, o HSBC passa por dificuldades no país e alimenta no mercado a expectativa de que seja vendido. Analistas entendem que a instituição, que tem sede nacional em Curitiba, vive um momento decisivo: ou investe para crescer e ganhar espaço, ou se desfaz das operações locais e se dedica a mercados em que tem mais rentabilidade.
Sexto maior banco de varejo do país, o HSBC foi o único entre as grandes empresas do setor a ter prejuízo no ano passado, de R$ 549 milhões – no mesmo período, o Itaú Unibanco, líder de mercado, registrou lucro líquido de R$ 20,2 bilhões. O banco inglês fechou o ano com 853 agências, equivalente a apenas 15% do número de agências do Itaú (5,5 mil) e inferior ao total que o Bamerindus (1,2 mil) tinha à época em que foi comprado, em 1997.
A possibilidade de venda foi reforçada na semana passada com a informação de que o HSBC contratou o Goldman Sachs para prestar assessoria no processo de venda, que teria previsão de ser concretizada até agosto. Os dois bancos foram procurados pela reportagem, mas informaram que não comentam o assunto.
Erros de gestão
Apesar da falta de confirmação, o mercado trabalha com a perspectiva de que o negócio realmente possa ocorrer. “Os ingleses não confirmaram nada, mas é habitual manter discrição e não chamar a atenção, até para preservar a imagem do banco em um momento desses”, diz Luis Miguel Santacreu, analista de bancos da Austing Rating.
Especialistas no setor apontam erros de gestão como os principais responsáveis pelas dificuldades do HSBC no país. O banco, que alimentou grande expectativa ao comprar o Bamerindus, não se desenvolveu como o esperado e foi superado por concorrentes há menos tempo no país, como o espanhol Santander, que têm mais que o dobro de agências e de funcionários, e se consolidou após a aquisição do Banespa.
“O HSBC não conseguiu, no Brasil, fazer um planejamento adequado nem teve dinamismo. Outros bancos tiveram mais agilidade e flexibilidade para aproveitar oportunidades de mercado”, aponta Marcos Sarmento Melo, professor de Finanças do Ibmec.
Cálculo errado
Outro problema constatado foi a estratégia de segmentação. Na avaliação do professor Luiz Fernando Rodrigues de Paula, da Universidade Estadual do Rio de Janeiro (UERJ), o banco apostou excessivamente no nicho de alta renda, atraído pelo fato de a operação ser global. “Isso não foi suficiente para dar a musculatura necessária à expansão do banco”, aponta.
Além disso, o principal negócio feito pelo banco para se tornar mais popular – a compra da financeira Losango, junto ao banco Lloyds Bank, em 2003, por US$ 815 milhões – rendeu frutos questionáveis. “A Losango focou muito em crédito pessoal, mas esse mercado foi, ao poucos, mudando para a modalidade consignada”, diz Santacreu, da Austing.
