As cifras bilionárias de ubers e snapchats fizeram do termo “startup” um sinônimo de sucesso. Talvez por isso muita gente se sinta enganada quando descobre que a maior parte destas empresas morre como nasceram: de forma rápida. O que não é nenhum problema. São empreendimentos em fase de experimentação, e saber a hora de jogar a toalha para seguir em frente é uma coisa boa. Não é o que acontece com as scale-ups. As irmãs mais velhas das startups são fruto de uma maturação do mercado. E integram um grupo de empresas responsável pela criação de 46% dos novos postos de trabalho, no Brasil.
A principal diferença entre startups e scale-ups é a maturidade. As primeiras são empresas novas, com grande chance de crescer muito rápido. Mas que estão em constante modificação, em busca do modelo certo para crescer. É como se fossem “um adolescente em crise existencial”.
A scale-up é a startup que já passou por isso tudo. Encontrou um modelo de negócios mais estruturado, sabe para onde ir. E ainda mantém um ritmo de crescimento frenético.
Não tem a ver com tamanho, explica o gerente de aceleração da Endeavor, Igor Piquet. Um exemplo é o Snapchat, que recentemente captou US$ 3,4 bilhões ao abrir capital na bolsa. “Mas é considerado uma startup, porque o jeito que ela vai monetizar ainda não está muito claro. Por isso é uma relação de maturidade”.
Na outra ponta, a curitibana Tasty girou pouco mais de R$ 3 milhões, no ano passado. Dinheiro que foi todo reinvestido em fazer o negócio crescer. Especializada em salada, a marca hoje é razoavelmente conhecida em Curitiba, onde foi criada, em 2014.
O modelo de negócio está mais ou menos definido, e o crescimento registrado em 2016 foi de 182% (em relação ao ano anterior). Mas, para ser uma referência em “descomplicar a comida saudável”, como quer ser, a Tasty precisa furar a bolha do mundo saudável, e ter muito mais do que as atuais quatro lojas físicas.
O fast food foi selecionado para o programa Scale-Up da Endeavor, que vai reunir 15 das empresas que mais crescem em Curitiba, ao longo dos próximos meses vão passar por uma mentoria com alguns dos principais líderes empresariais do país. O programa vai ser aplicado em oito cidades do país, totalizando 200 empresas.
Aqui se cria emprego
As scale-ups integram um grupo maior, das “empresas de alto crescimento”. São organizações que crescem a um ritmo de 20% ao ano, por pelo menos três anos seguidos, e empregam 10 ou mais pessoas, segundo critérios da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE).
No Brasil, este grupo do alto crescimento representa apenas 1,3% do total de empresas. Mas são responsáveis pela geração de 46% dos novos postos de trabalho, segundo a Estatística do Empreendedorismo, publicada pelo IBGE.
Mas nem todo mundo que é alto crescimento é scale-up. Num dos primeiros artigos publicados sobre o tema no país, o pesquisador Guilherme Fowler, do Insper, dá o exemplo de uma distribuidora de bebidas em algum lugar no interior do Brasil, como uma “não scale-up”.
Com a Copa do Mundo no Brasil, alguma obra de grande porte na região, este empresário pôde crescer 20% ao ano, por três vezes seguidas. “Porque era a única empresa capaz de atender o mercado local diante do incremento da demanda (...) [mas] o seu modelo de negócio não é escalável a ponto de sustentar o crescimento”.
Já a scale-up é “uma empresa de alto crescimento cujo ritmo acelerado de crescimento” baseia-se “na escalabilidade de seu modelo de negócios”. Em outras palavras: cresce muito porque consegue ganhar muito mais aumentando só um pouquinho os seus gastos. E é por isso que, mesmo crescendo muito, as scale-ups ainda têm uma avenida pela frente.
Startup para scale-up: um roteiro da vida real
A trajetória da Olist é quase um roteiro para explicar como uma startup “evolui” para scale-up. O embrião da empresa foi uma loja em um shopping, criada por Tiago Dalvi para reunir produtos de diferentes empreendedores em um só espaço.
Era o anos de 2006, o conceito de startup mal existia. Mas a ideia já era escalar o negócio, vender o maior número de produtos, do maior número de produtores possíveis. Foi aí que Dalvi percebeu: não iria muito longe com uma loja em shopping. Fechou o negócio.
Como boa startup, o negócio recomeçou do zero. Nascia a Solidarium, para fazer a ponte entre artesãos e grandes empresas. Foram seis meses até entrar na primeira loja do grupo Walmart. Logo estavam na Renner, Tok Stok, e em outras gigantes do varejo.
A empresa cresceu num ritmo de 100% ao ano, entre 2008 e 2011, quando entrou para o mundo online. No primeiro mês como marketplace, o número de vendedores triplicou. E depois aumentou mais 15 vezes, nos quatro anos seguintes.
Mas ainda era pouco. Depois de uma imersão no Vale do Silício, no projeto 500 Startups, Dalvi resolveu encerrar o projeto Solidarium. Nascia a Olist, que mistura um pouco de toda essa história: é uma plataforma tecnológica, que conecta vendedores profissionais a uma série de lojas online (os chamados marketplaces), como Walmart, Casas Bahia, Submarino, Mercado Livre, entre outros.
Enfim uma scale-up. A empresa acertou a mão no modelo de negócios, mantém um ritmo de crescimento acelerado (aumentou sete vezes em 2016, em relação ao ano anterior, e pretende repetir o feito em 2017). Emprega um número razoável de pessoas (são 75 funcionários, contra cinco da sua fundação) e gira bastante dinheiro (o volume de dinheiro que circula pela plataforma deve passar dos R$ 100 milhões, até dezembro).
E, tão importante quanto, a gestão se profissionalizou. Se, no começo, Tiago Dalvi era o cara que “batia o escanteio e corria para cabecear”, hoje ele é um CEO que tenta se cercar de pessoas “que são mais competentes do que eu”. É um exercício de desapego, mas também uma forma de manter alto o nível do pessoal. “Você cria esta dinâmica na empresa de que todo mundo quer ser melhor”.
