O desafio de gerenciar uma empresa bilionária

Falar da história de Anunciata Luiza Mene­­gon Romera dissociada da Romera Móveis e Ele­­trodomésticos é quase impossível. Tata, como gosta de ser chamada, teve de assumir a presidência da rede após a morte prematura de seu marido, João Romera Neto, em um acidente aéreo em 2008. De lá para cá, a empresa quase dobrou de tamanho e já está presente em sete estados do país, com faturamento de R$ 1 bilhão. Para alcançar esse resultado, porém, Tata teve de mudar convicções e ser mais arrojada do que costumava ser.

A primeira loja da Romera foi aberta em Rolândia, em 1981. Naquela época, Tata e João eram apenas namorados. Ele cuidava da parte comercial e ela do administrativo da empresa, mesmo sem nunca ter trabalhado no varejo. Formada em Letras, muito porque trabalhava em uma escola de inglês na época, lembra, precisou da ajuda de um vendedor da loja do sogro para aprender a fazer o controle das contas. "Depois, ele se tornou nosso primeiro gerente", conta.

Em 1982, Tata e João se casaram e em 1985 voltaram a Arapongas, hoje sede administrativa da rede, que na época já tinha quatro filiais. O projeto de expansão seguiu o caminho da logística: no Paraná, foi descendo ao Sul e Sudoeste, para depois ir para o Norte Pioneiro; no Brasil, subiram para São Paulo, Mato Grosso do Sul, Mato Grosso, Rondônia, Acre e Amazonas. "Seguimos esse caminho lógico, pelo interior dos estados, onde nossos clientes têm mais identificação com a marca", salienta Tata.

Diferenças

O que fez com que a Romera caísse no gosto dos clientes é que a empresa – a partir da presidente – sabe quem eles são e o que buscam. "O cliente de Manaus, por exemplo, vai até a loja de bermuda e chinelo, mas sai de lá com uma tevê de LCD maior que a comprada no Sul. Os clientes de Manaus prezam pelo conforto em casa. Nós sabemos o seu potencial", diz Tata.

Nova postura

Chegar até Manaus foi uma decisão que exigiu uma mudança de postura frente ao negócio. Foi Tata quem deu a palavra final para a expansão ao Norte do país. "Meu marido tinha o tino comercial, era destemido, tinha feeling para o negócio. Eu era conservadora e na sua ausência tive de passar a pensar com a cabeça dele", relembra.

Um ano depois da morte de João, Tata decidiu entrar, em um mesmo momento, em Rondônia e no Acre. "Se fosse pela minha cabeça, demoraria mais. Mas eu tinha de agir como ele, para não reter os negócios", revela.

Em outubro do ano passado, outro grande projeto foi tirado do papel, pelas mãos de Tata e "pela cabeça de João". O novo centro administrativo da Romera, com 5 mil metros quadrados, foi aberto em Arapongas, depois de 25 anos no antigo – mostra de que o conservadorismo de Tata foi deixado para trás.

Reconheça quando é preciso voltar atrás e fechar unidades

A falta de experiência na área comercial também trouxe dificuldades à Tata. Até 2007, a Romera tinha uma gestão caseira e as decisões ficavam muito centralizadas nas mãos dos donos. Foi nesse período que um executivo foi contratado para ser responsável pelas operações do Paraná e São Paulo.

"Depois da experiência, passamos a buscar um executivo para cada departamento, que passa a responder à diretoria. Eu concentrava demais na minha mão as decisões, agora o alto escalão é quem executa", salienta.

Os filhos participam ativamente na gestão da empresa. Fabiane, a filha mais velha, nasceu em 1983 e hoje é responsável pelo financeiro da Romera, enquanto Ricardo, nascido em 1986, cuida do comercial, assim como já o fez o pai. Os filhos hoje assumem altos cargos na empresa, mas não sem antes terem passado por um "estágio" em toda a organização.

"Eles já trabalharam por todos os setores da empresa, por determinação do meu marido. Do ‘chão de fábrica’ para todos os setores", pontua.

Abre-e-fecha

Em 2013, a estratégia da Romera é continuar a crescer no interior dos estados que já atua, pois, segundo Tata, ainda há muitas oportunidades a serem exploradas. Em 2014, há a possibilidade de ir para o estado de Goiás. O plano de expansão existe, bem como há a preocupação em fechar filiais, se necessário.

"Não tenho problemas em fechar lojas. Primeiro tentamos trocar as pessoas. Depois, caso isso não traga resultados, passamos por um período preparatório para o fechamento. Não é certo unidades que apresentem bons resultados carregarem as que dão prejuízo", salienta.