No início dos anos 2000, a Volvo do Brasil já era uma empresa admirada pela qualidade de seus ônibus e caminhões e por suas convicções no estilo sueco, que colocam a segurança em primeiro lugar e cultivam o respeito pelo indivíduo. Isso não significava, no entanto, que a companhia não precisava de uma “sacudida”. O respeito do consumidor não era uma garantia de que a gestão da empresa estava pronta para ser sustentável no longo prazo.
Usando uma metodologia de autoavaliação da Fundação Nacional da Qualidade, o Modelo de Excelência da Gestão (MEG), a filial brasileira da Volvo descobriu que sua administração ainda estava longe do que havia de melhor. Em uma escala de mil pontos, ficava na casa dos 300. A partir desse alerta, a empresa passou por um processo longo de melhoria dos processos internos e dos relacionamento com todos os públicos que circundam seu negócio.
Em grande parte, é por esse esforço de mais de uma década que a Volvo foi escolhida a vencedora no Prêmio Bem Feito no Paraná 2015, uma iniciativa da Gazeta do Povo em parceria com a Escola de Comunicação e Negócios da Universidade Positivo. Mais um entre os tantos prêmios que a direção da empresa recebeu neste ano, entre eles o terceiro Prêmio Nacional da Qualidade.
O diagnóstico do início dos anos 2000 fez com que a Volvo encarasse problemas comuns a grandes companhias, como departamentos que conversavam pouco, falta de documentação de processos, foco difuso na busca de inovações e lacunas na comunicação com o público interno.
“Entendemos que era preciso medir efetivamente a qualidade da gestão”, diz Carlos Morassutti, vice-presidente de RH e assuntos corporativos da Volvo. “Era necessário trabalhar com todos os públicos e incorporar a cultura da melhoria contínua.”
Conselhos
O desafio fez com que a empresa acentuasse a participação dos funcionários nas decisões, com a criação de conselhos de gestão. Eles são divididos por temas e recebem missões. A partir dos conselhos são ativadas as áreas que podem contribuir para determinada melhoria. Assim, a criação de soluções se espalha pela Volvo, sem o isolamento de departamentos.
“A participação nos conselhos é uma forma de desenvolvimento pessoal muito importante na Volvo. Ela permite a interação entre áreas e gerações diferentes de funcionários”, explica Morassutti.
A empresa também se preocupa em dar condições para que seus 3,5 mil funcionários se sintam estimulados a lidar com o desafio constante de agregar mais valor aos produtos e reduzir custos. “Acreditamos que os resultados aparecem quando as pessoas sentem que podem dar o melhor e que são beneficiadas por isso”, completa.
