Estratégia de transformação digital da Vivo inclui roupas, startups e até parceria com rivais

Há cerca de três anos, a Vivo viveu uma febre de digitalização. Equipes com foco no digital começaram a pipocar em todas as áreas da empresa. O movimento acendeu um alerta na empresa, que passou a contar com uma área de Inovação e Estratégia Digital para liderar este processo. Da conexão com startups à mudança de comportamento que permite às pessoas irem trabalhar com a roupa que preferem — muita coisa passa por ali.

O primeiro passo foi fazer um diagnóstico de tudo que precisava ser digitalizado, como fontes de receita, dados, relação com o consumidor e produtos, conta o VP de Inovação e Estratégia Digital da Vivo, Ricardo Sanfelice.

Uma consequência foi a criação de produtos cada vez mais digitais, diversos daqueles tradicionais do setor de telecom (como telefonia fixa e infraestrutura para internet). Hoje são mais de 80 produtos em áreas como música, vídeo e segurança na web.

Muitos deles são parcerias com outras empresas. Algumas delas até concorrentes da própria Vivo, como as plataformas de streaming Amazon Prime e Netflix, que ofertam condições especiais para os clientes da operadora, ao mesmo tempo em que concorrem com serviço de TV por assinatura da empresa.

Este modelo de integração seria impensável, há alguns anos. Com o impacto da digitalização, acaba sendo inevitável. Não são só os produtos que passam a ser digitais. A própria forma de fazer negócios tem que se atualizar.

As mudanças vem em um momento em que a digitalização move todo o processo de transformação da Vivo. “A primeira grande missão de uma empresa de telecomunicações, principalmente no Brasil, é conectar pessoas. Estamos crescendo no 4G. Se falarmos em telefonia fixa, banda larga, nem 10% dos municípios do Brasil tem conexão acima de 34 megabits, que é considerado de alta velocidade pela Anatel”, avalia o COO da Vivo/Telefônica, Christian Gebara, em evento da marca que lançou um “pacto digital” para a sociedade brasileira.

O processo se reflete no relacionamento com os concorrentes. O crescimento de aplicativos como o WhatsApp, por exemplo, minaram os segmentos de ligação por voz e SMS das operadoras. Por outro lado, “trouxeram uma demanda enorme de dados que põe muito mais valor na infraestrutura que nós temos”, avalia Gebara. Isso não significa que a Vivo queira focar só em fibra ótica e infraestrutura . “Não vamos abrir mão dos serviços que estão por cima da conexão”, garante o executivo.

Laboratório de inovação

Muitas dessas mudanças são incubadas no Vivo Digital Labs, um espaço de 1.500 metros quadrados divididos tal como uma startup: são 12 salas para equipes que trabalham em projetos (os “esquadrões” ou “squads”) com duração média de um mês. Ali é possível testar novas ideias que podem ser levadas em frente ou descartadas livremente, sem necessidade de qualquer tipo de aprovação por parte da diretoria.

A metodologia, conhecida como “ágil” (ou no inglês “agile”) foi importada da computação e é largamente utilizada em startups e pode parecer óbvia para quem vem deste mundo. Dentro de uma grande corporação, no entanto, o impacto é muito grande.

“Antes, para você aprovar um projeto, levava um ano até aprovar o planejamento, o orçamento. E tudo bem, porque antigamente o projeto não ficava velho em um ano. Mas, hoje em dia, em poucos meses ele fica obsoleto”, explica Sanfelice. A Vivo precisou incorporar a metodologia em alguns de seus projetos (em especial na área de inovação) para não ficar para trás.

É o mesmo caso das roupas. Para quem está acostumado a ambientes informais, pode parecer até bobo. Mas a quebra no paradigma de vestimentas teve um impacto, em especial entre os funcionários millenials.

No Vivo Digital Labs, que divide prédio com setores mais “engravatados” da Vivo, esta diferença cultural chama atenção. O espaço é todo “cool”, com áreas de descompressão (como mesa de sinuca, um jardim controlado via tablet e um canto de meditação) e ambientes amplos. Não há lugares pré-definidos, e as paredes que dividem os esquadrões são móveis — podem ser abertas, caso as equipes queiram unir esforços.

O modelo virou uma espécie de inspiração para as demais áreas da empresa. Todas as quintas-feiras, um grupo de 40 funcionários, inscritos via intranet, visita o ambiente. A ideia é servir de inspiração, e que parte das rotinas aplicadas ali possam ser exportadas para outros setores da empresa.

Investimento em startups

A área de Inovação e Estratégia Digital da Vivo também incorporou produtos já existentes da Vivo, como o portal Terra e a aceleradora de startups Wayra, que recentemente se converteu em um “hub de inovação aberta”.

Pioneira no mercado, a Wayra surgiu há seis anos para encontrar e acelerar startups. É um projeto global da Telefônica (empresa espanhola que controla a Vivo), que existe em 11 países. No Brasil, já foram 68 startups aceleradas, em um investimento de quase R$ 12 milhões.

Agora, a empresa refina o processo de investir nestas empresas. Os aportes giram na casa dos R$ 200 mil, mas já foram feitos cheques no valor de R$ 500 mil. O investimento dá à Vivo a possibilidade de ter uma fatia destas empresas no futuro.

Em um primeiro momento, a operadora não chega a chega a ser sócia da startup, para não correr risco de perder dinheiro no caso da empresa naufragar. Mas fica com uma opção de compra garantida.

Completam a área de Inovação e Transformação Digital da Vivo os times de produtos digitais e de big data.

*A repórter viajou à convite da Telefônica/Vivo