Fundador da Netflix conta como a Blockbuster riu da cara dele no início

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"Os caras da Blockbuster literalmente riram da nossa cara", quando foi feita a proposta de revolucionar a forma como as pessoas assistem a filmes em suas casas, em 2010, lembra Mitch Lowe. Ele é um dos três fundadores – junto com Reed Hastings, atual CEO, e Marc Randolph – de uma pequena empresa de entrega de DVDs que viria a se tornar a Netflix, uma corporação mundial com mais de 100 milhões de usuários que, no mês passado, superou a Disney como empresa de mídia mais valiosa do mundo.

O que se seguiu é história conhecida. A Blockbuster americana entrou com pedido de falência no mesmo ano, em 2010 e, em 2014, anunciou o fechamento das suas últimas 300 lojas próprias nos EUA. A rede virou um case de como a falta de adequação às transformações digitais podem custar a existência até de uma potência líder de mercado. Mas em que momento uma empresa pequena passa a ser uma ameaça para uma gigante? 

Para Mitch Lowe essa história não é linear. Em 1997, quando a Netflix surgiu, por exemplo, não havia sentido em falar numa plataforma de filmes por streaming, já que mal havia vídeos na internet. O YouTube, para se ter ideia, só surgiu em 2006. 

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O projeto inicial da Netflix era de enviar filmes para a casa das pessoas. O nome da empresa, aliás, seria "Movies by Mail" ("Filmes pelos Correios", em uma tradução literal). "Essa é a ideia mais genial da história", pensaram os fundadores. 

"Aí eu cheguei em casa e meus filhos disseram: 'pai, esta é a história mais imbecil do mundo'. Falei com os outros fundadores e eles disseram 'é, meus filhos disseram o mesmo'", lembra Lowe. Não foram só os filhos. Ninguém acreditou na proposta. 

Mas os fundadores seguiram em frente. "Porque quando você pensa em inovação, seu objetivo é sempre resolver um problema. E a gente já tinha experimentado aqueles problemas", como ter que ir presencialmente a uma locadora de vídeos para emprestar ou devolver um disco de DVD. 

Aplicaram aquilo que se tornaria um mantra das startups, duas décadas depois: encontre um problema e se apaixone por ele. E assim a Netflix foi evoluindo. 

Começou como uma loja. As pessoas compravam os DVDs e recebiam por encomenda. O que gerou um problema para a empresa, que passou a ter barracões lotados de discos. O modelo de assinaturas surgiu, em 2000, para dar vazão a este estoque: os clientes pagavam US$ 20 por mês e recebiam quatro filmes na sua casa. 

Quando o streaming começou, em 2008, era gratuito para estes assinantes. "O conteúdo não era tão bom. Mas as pessoas amaram. Porque era de graça", lembra Lowe. O executivo descreveu a trajetória da Netflix durante a abertura do Oracle Open World, em São Paulo, nesta quarta-feira (20). No evento, que reúne clientes e parceiros da gigante da tecnologia Oracle, muitos dos debates giram em torno dos efeitos da transformação digital na realidade das empresas e no dia a dia das pessoas. 

Mudanças constantes em prol do usuário

Ao longo de duas décadas, a Netflix se adaptou para incorporar as tecnologias do momento e antecipar demandas reais de seus usuários. Em 2002, por exemplo, a empresa começou a diversificar seus métodos de entrega, com a instalação e quiosques, a construção de novos barracões de estoque e até com um modelo em que os clientes enviavam filmes uns para os outros (este último acabou virando um problema jurídico). 

Isso tudo foi feito porque a empresa notou um buraco entre o momento em que os clientes faziam o pedido (com vontade de assistir a um drama) e quando o filme chegava em casa, três dias depois (e aí o desejo já era por comédia). Foi anos antes do streaming. 

Diversas estratégias com este espírito se seguiram. A função de "tocar automaticamente o próximo episódio" foi uma delas. As subcategorias, que ajudam a ensinar o robô da Netflix a sugerir mídias personalizadas para cada usuário, foi outra. Com o tempo, a estratégia passou a se voltar para a criação de conteúdos exclusivos, muitas vezes em parcerias com produtores locais. 

A chave disso tudo, para Lowe, está nas pessoas. "Faça com que seu time realmente se importe e queira construir algo incrível. Não adianta dar um manual para sua equipe seguir". Desta forma é possível se antecipar aos problemas e oferecer uma solução para o usuário antes dele sequer perceber que precisa daquilo. 

Empresas com o Blockbuster deveriam ter criado o Netflix; o Hilton, o Airbnb. Mas nada disso aconteceu. "A pior coisa que pode acontecer é você ficar parado esperando que algo maravilhoso aconteça" e, assim, perder o bonde da história.

*A repórter viajou a São Paulo à convite da Oracle