Empresas de tecnologia gostam de promover o potencial da inteligência artificial (IA) para resolver alguns dos problemas mais difíceis do mundo, como reduzir as mortes por acidente de carro e ajudar médicos a diagnosticar doenças. Uma delas, aberta por três ex-funcionários do Google, está divulgando a IA como a resposta para mudar hábitos no trabalho e deixar colaboradores mais felizes.
A Humu, startup na cidade natal do Google, baseou-se em alguns dos programas analíticos lançados pelo gigante da internet, que estudou coisas como as características que definem um bom gerente e como promover um bom trabalho em equipe.
A ideia é levar insights orientados por dados para outras empresas, analisando as pesquisas com funcionários por intermédio da inteligência artificial para identificar uma ou duas mudanças comportamentais que seriam capazes de causar maior impacto no aumento da felicidade da força de trabalho. A partir disso, e-mails e mensagens de texto podem ser enviados para “incentivar” as pessoas a praticar pequenas ações no momento certo.
Em uma empresa em que os trabalhadores sentem que a maneira como as decisões são tomadas é pouco transparente, a Humu pode encorajar um gerente a se munir de dados antes de um reunião para explicar melhor suas escolhas ou mesmo prepara-lo para mudar de ideia após uma conversa com a equipe.
Como funciona o “motor de incentivo” da Humu
No centro dos esforços da Humu está o “motor de incentivo” da empresa (”nudge engine” é uma marca registrada desta). Ele se baseou na pesquisa do economista Richard Thaler, ganhador do Nobel, sobre como as pessoas muitas vezes optam pelo que é mais fácil em detrimento daquilo que seria melhor para elas, e como um incentivo bem cronometrado pode proporcionar escolhas melhores.
O Google usou essa abordagem para convencer seus funcionários a aceitar o equivalente corporativo a comer verduras, incentivando-os a poupar mais para a aposentadoria, a desperdiçar menos comida no refeitório e a optar por petiscos mais saudáveis.
Usando o aprendizado de máquina, a Humu vai ajustar a sincronia, o conteúdo e as técnicas das mensagens enviadas com base no modo como os empregados respondem.
“Muitas vezes queremos ser pessoas melhores”, disse Laszlo Bock, executivo-chefe da Humu e ex-líder do setor do Google que a empresa chama de operações de pessoal, ou recursos humanos. “Queremos ser a pessoa que gostaríamos de ser. Mas precisamos de lembretes. Um empurrãozinho pode ter um impacto poderoso se usado corretamente no modo como as pessoas se comportam e no desempenho humano.”
Nos dez anos que Bock passou no Google, a força de trabalho da empresa cresceu mais de oito vezes. O Google às vezes teve problemas para lidar com sua rápida expansão, e alguns empregados acusaram a companhia de criar um local de trabalho hostil às mulheres.
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Em novembro, 20 mil funcionários deixaram o escritório para protestar contra a maneira como a empresa estava lidando com o assédio sexual. Eles foram incentivados por um artigo no The New York Times que detalhou como o Google havia pagado milhões de dólares em rescisão para executivos acusados de má conduta.
O episódio deixou evidente a cultura interna única e aparentemente incongruente do Google. Os funcionários se sentem capazes de exigir mudança, e a empresa tem abordagens inovadoras para gerenciar sua força de trabalho. Mas os problemas mais profundos continuam, como acontece em qualquer outro lugar.
Como surgiu a ideia da Humu
Enquanto Bock estava no Google, liderou muitos trabalhos de análise de recursos humanos e acabou se tornando famoso na área, escrevendo um livro em 2015 que estabeleceu a abordagem orientada por dados para a gestão de pessoal.
Ele iniciou a Humu em 2017, pouco depois de deixar o Google com dois ex-colegas: Jessie Wisdom, que tem doutorado em pesquisa de decisão comportamental e trabalhou com Bock na análise de pessoas, e Wayne Crosby, ex-diretor de engenharia do Google. A Humu levantou US$ 40 milhões e tem 15 clientes, empresas que variam de tamanho, indo de 150 a 65 mil empregados.
Um grande desafio é o manuseio de dados e o uso de inteligência artificial na área sensível dos recursos humanos. A Humu disse que seu software foi desenvolvido com a privacidade dos funcionários em mente, permitindo que eles excluam dados pessoais, inclusive comentários anônimos feitos nas pesquisas da empresa. A Humu disse que cumpriu as rigorosas regras de privacidade de dados da Europa.
Mas será que os trabalhadores consideram os incentivos úteis ou manipuladores?
Todd Haugh, professor assistente de direito empresarial e ética na Escola de Administração Kelley, da Universidade de Indiana, disse que esses incentivos podem forçar os trabalhadores a se comportar de uma maneira que beneficie os interesses de seus empregadores.
“As empresas são as únicas que sabem qual é a finalidade do incentivo. O indivíduo que o projeta é aquele cujos interesses são prioridades”, disse Haugh.
Wisdom, responsável por grande parte da pesquisa de incentivo do Google, disse que era difícil argumentar com a maioria das mensagens que a empresa enviava, porque a maioria dos comportamentos incentivados é em geral bem-vinda.
“Todo mundo pode fazer o que quiser. A ideia é só a concepção do contexto no qual as pessoas estão tomando decisões, de um modo que vai ajudar a maioria delas. Não tentamos forçá-las a fazer coisas que realmente não queiram”, disse ela.
Sanjiv Razdan, diretor de operações da Sweetgreen, uma cadeia de restaurantes de saladas e um dos clientes da Humu, disse que, se o incentivo não tivesse um histórico no Google, ele provavelmente consideraria o conceito como “bobajada de felicidade”.
Mas, depois de ele mesmo receber incentivos por alguns meses em mensagens de Crosby, cujo endereço de e-mail é usado para emitir as mensagens, Razdan disse que os lembretes curtos facilitaram a ação imediata. Em um exemplo, disse ele, foi-lhe solicitado que perguntasse aos membros de sua equipe quais eram suas opiniões sobre as decisões que ele estava tomando.
“A equipe não sabe que eu fui incentivado, mas não tenho vergonha de dizer a todos que recebi uma mensagem de Wayne hoje”, afirmou ele.
Jonathan Neman, executivo-chefe da Sweetgreen, disse que a Humu havia determinado a questão que mais preocupa sua empresa: a retenção de funcionários.
Como a maioria das cadeias de restaurantes, a Sweetgreen, que tem 90 lojas nos Estados Unidos, depende de funcionários que trabalham por hora. Conservar esses trabalhadores e mantê-los felizes é algo crucial. O recrutamento e o treinamento de funcionários são caros, e trabalhadores experientes são mais produtivos. Funcionários mais felizes tendem a tratar melhor os clientes. E os clientes gostam de ver rostos familiares.
Em agosto, quando a Humu analisou uma pesquisa de opinião realizada no mês anterior entre 1.800 funcionários das lojas da Sweetgreen, verificou-se que 43% dos entrevistados já haviam considerado um emprego fora da Sweetgreen.
Se a empresa quisesse melhorar sua taxa de retenção, segundo os algoritmos da Humu, havia uma frase na pesquisa com a qual mais funcionários teriam de concordar: “Acredito que há boas oportunidades de desenvolvimento para mim na Sweetgreen.”
Dos entrevistados, 81% reagiram positivamente à afirmação. Essa foi uma forte pontuação para a indústria de fast-food, mas ainda estava abaixo do índice de felicidade de 88% que a Humu havia determinado para a Sweetgreen. A sugestão era que, embora os funcionários estivessem felizes no geral, alguns sentiam que faltavam oportunidades para progredir na carreira.
A Humu recomendou que os gerentes das lojas – conhecidos como treinadores na Sweetgreen – fizessem reuniões individuais com os membros da equipe para discutir objetivos de desenvolvimento.
Cerca de um mês depois, no início de setembro, Elena Jimenez, a treinadora da loja Sweetgreen de Mountain View, recebeu um incentivo. (A Sweetgreen incentiva apenas seus gerentes.)
“Considere de quais habilidades cada membro da equipe precisa para ser bem-sucedido na carreira, tanto em sua função atual quanto em longo prazo, e tome notas. Preparar essa lista de habilidades vai ajudá-la a detectar oportunidades para sua equipe conforme elas forem surgindo – por isso vale a pena trabalhar nisso agora”, dizia o e-mail.
Jimenez discutiu o desenvolvimento de carreira, um dia, em uma breve reunião antes da abertura da loja. Em seguida, falou com seus funcionários individualmente e descobriu que muitos deles queriam aprender habilidades diferentes, quer fosse o controle de encomendas on-line ou cortar e picar legumes para as saladas da Sweetgreen.
“Foi um bom lembrete para manter todos felizes e motivados. Espero que me ajude a reter minha equipe. O trabalho aqui não é fácil.”
