Menor que Anápolis, em Goiás, a cidade americana de Greeley nasceu de uma utopia socialista, que pregava fortes valores morais e religiosos. Ainda hoje, a colônia inspira nomes de escolas e de um centro cívico da região. Foi um choque quando, em 2007, a cidade ganhou um novo "coronel". Espécie de caipira brasileiro, Wesley Batista chegou chutando a porteira. Ele era o novo dono do frigorífico Swift, maior empregador da cidade. E tudo mudou. Colarinhos brancos deram lugar a chapéus de vaqueiro. Era a chegada do Frog. “From Goiás”, o estilo JBS de gerir empresas.
Quatro décadas antes. O jovem empreiteiro Norberto Odebrecht, empolgado com a expansão de sua empresa pelo Nordeste (um oferecimento Sudene), resolveu colocar suas crenças no papel, para as futuras gerações. Nascia a TEO. A Tecnologia Empresarial Odebrecht é um misto de filosofia e tradição luterana com os ensinamentos da mãe de Norberto.
Odebrecht e JBS se notabilizaram por um crescimento expressivo, na última década. A construtora, que já era gigante, ficou seis vezes maior. O frigorífico multiplicou sua receita 42 vezes. Muita gente abriu o olho: por que desse crescimento absurdo?
Da Lava Jato para cá, ficou claro que muito disso se deveu a negócios escusos. Corrupção. Mas, até 2014, TEO e Frog recebiam uma parcela do crédito por esta bonança. Ambas empresas atribuíram a suas peculiares culturas organizacionais muito do seu êxito. Algo assim: somos grandes porque crescemos; crescemos pois somos os melhores; somos os melhores porque temos um jeitão próprio de fazer as coisas.
O modelo do Friboi ganhou fama nos processos de aquisição (que foi como a empresa cresceu). Reza a lenda que "my name is Wesley" era tudo que o CEO sabia falar em inglês quando chegou aos Estados Unidos, em 2007, para assumir o comando da Swift. Mas que logo ele sacou uma faca do bolso para, com as próprias mãos, ensinar o pessoal do chão de fábrica a forma certa de desossar um boi.
Wesley também mandou muita gente embora. Estudo da Harvard sobra a atuação da JBS nos EUA (citado por reportagem da Exame, em 2009) estima que a distância entre o comandante e os peões da Swift caiu de 9 para 3 níveis. Foram 100 demissões, nessa leva.
Do jeito durão à produtividade
Caíram os "engomadinhos", formados nas melhores faculdades de business dos EUA, e veio a expansão agressiva, estilo caubói. O brasileiro abriu um novo turno na fábrica, contratou 600 funcionários, e reduziu os custos de US$ 212 por cabeça de boi para US$ 164, só nessa primeira etapa. A empresa relata que a produtividade aumentou ainda mais, depois, relata a agência norte-americana Bloomberg.
A cobrança aumentou. Placares de produtividade (com números em vermelho, para abaixo da meta, e verde, para acima) foram instalados, e os ossos passaram a ser jogados em baldes individuais. Os supervisores contam os ossos, e os trabalhadores mais produtivos usam chapéus pretos.
Na aquisição do Bertin, em 2009, a mesma história. Novamente a Exame contou, à época, que Joesley Batista sabatinou quase 80 executivos pessoalmente. Em conversas de uma hora de duração, queria saber de tudo, da opinião sobre os colegas ao motivo de não ter filhos. Nos dez meses seguintes, pelo menos 30 pessoas do alto escalão deixaram a empresa.
O reino da informalidade
O termo, Frog, foi cunhado pelos irmãos Wesley e Joesley. É tema de estudos na área da Administração. Mas há muito pouco, quase nada sobre o From Goiás nas páginas do grupo. A empresa tem um manual de condutas éticas. Mas é na fala de seus líderes que sua cultura fica mais clara.
Em encontro com investidores em Nova York, em 2014, Joesley Batista resumiu com seu palavreado simples:
A gente acha que ninguém é obrigado a fazer nada. Agora, se você se propuser a fazer alguma coisa, você tem que lutar para ser o melhor naquilo, com foco absoluto. O que significa dizer que você tem que ser o melhor, e você tem que dormir e acordar pensando naquilo
Em comum com a Frog, a TEO preza pela simplicidade de seus líderes e pelo aprendizado por meio do trabalho. Daí tantos herdeiros (Joesley e Wesley Batista, Emilio e Marcelo Odebrecht) terem encarado o chão de fábrica antes de assumirem os negócios das famílias.
A origem da TEO
A Tecnologia Empresarial Odebrecht foi sistematizada de forma exaustiva, em cartilhas, livros e cursos. Há até um vídeo "TEO para crianças", em que Norberto é comparado a um artilheiro de futebol e, seus feitos empresariais, a gols. O que bate com a narrativa de que as bases da tecnologia foram fundadas na infância do empresário, pela influência de sua mãe e do pastor luterano Otto Arnold. Diz o vídeo:
Desde criança. Norberto foi educado para servir, e não para ser servido. Engraxava seu sapatos, regava o jardim, tudo antes das brincadeiras. Esta educação doméstica foi a base da sua educação familiar
Sêneca, Giordano Bruno, Jean-Jacques Rousseau e, é claro, Martinho Lutero, estão entre os teóricos que inspiraram a escrita do patriarca Odebrecht. Em seu "sistema de crenças e valores" ele estabeleceu como valor principal a confiança.
A família é um valor forte, que não vale só para o clã Odebrecht. A empresa não só permite, como estimula a contratação de parentes e amigos. Reportagem da revista Piauí, que traçou o perfil de Marcelo, relata que a empresa tinha entre 20 e 30 mil funcionários com algum grau de parentesco, de um total de 120 mil, em 2012.
Cultura: a marca das organizações
TEO e Frog são sinais de seu tempo. Se estivesse vivo, Norberto Odebrecht teria 96 anos. Ele viveu em um tempo em que os processos permaneciam os mesmos por décadas, e escreveu as cartilhas de próprio punho. Os ensinamentos (como relatou a repórter Malu Gasparna Piauí) transcendiam a empresa, e chegavam à ilha de Kieppe, onde os netos, Marcelo incluso, tinham aulas de TEO.
Já a Frog nasceu da boca de Wesley ou Joesley (há versões conflitantes) e não constam nos anais oficiais da empresa. Seu espírito, no entanto, é presente no dia a dia (a JBS faz eventos mensais de integração, nas suas plantas, em que profissionais de diferentes níveis se misturam). Não é obra do pai, o senhor J.B.S., mas dos filhos, empresários na casa dos 40, 50 anos.
Mérito próprio?
Até que ponto estas culturas foram determinantes? Olhando em retrospecto, fica claro que não foi só o "bom trabalho" que as fez ficarem gigantes. "Mas independente do contexto atual, ambas têm um mérito. E com certeza a cultura organizacional foi fundamental na trajetória dessas duas empresas", avalia a sócia-fundadora da Uniq Branding, Karina da Fonte.
A consultora explica como identificar empresas que têm uma cultura organizacional séria, que não é só da boca para fora: "são aquelas que têm processos que são a cara delas, não copiaram de ninguém. Foram criados ali, seja pelo fundador ou pelas lideranças". Parece ser o caso de JBS e Odebrecht.
E essa personalidade toda é o que pode jogar estes grupos em uma cilada ainda maior. Além de terem que enfrentarem multas, perda de clientes e desvalorização de mercado, estas organizações enfrentam um golpe na credibilidade. Se a cultura se espalha dos líderes para baixo, como lidar com presidentes presos ou corruptos confessos?
A consultora de carreira Ligia Molina, professora do IBE/FGV, avalia que não vai ser complicado para esta turma recuperar a credibilidade perante a sociedade. "Porque a empresa é formada por pessoas que consomem, investem nela". Além disso, a própria moral dos funcionários fica abalada.
Resiliência
Por outro lado, a cultura empresarial pode ser um ponto chave em uma eventual volta por cima. "A cultura é o principal instrumento para conduzir as pessoas em situação de mudança, e assim deverá ser no caso dessas empresas", avalia Karina da Fonte. "O fato de elas terem culturas tão notórias dão a elas uma condição de maior resiliência".
Nessa empreitada, um conceito-chave é a adaptabilidade. Não é possível passar uma borracha na história. Além de acompanhar os ânimos do mercado, JBS e Odebrecht precisariam olhar para dentro de si próprias, e repensar suas culturas admitindo um fato simples: que seus donos são peças centrais nos maiores escândalos de corrupção da história recente do país.
