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Rodrigo Cesar Oliveira, 23 anos, fez o curso de pós-graduação em Engenharia Ferroviária da Universidade Corporativa da ALL: área conta com poucos especialistas| Foto: Fábio Dias/ Gazeta do Povo

Retenção

Salário nem sempre é o maior motivador

Pesquisas recentes sobre o comportamento profissional mostram que, a partir de um nível salarial, a remuneração tende a não ser o fator que mais pesa para a permanência de um funcionário numa empresa. As variáveis que passam a influenciar a decisão incluem a possibilidade de desenvolvimento da carreira e a qualidade de vida. "Valores, preparação de liderança e a questão da qualidade de vida estão influenciando cada vez mais os profissionais. É a busca por um equilíbrio maior entre a vida profissional e pessoal", diz Glaucy Bocci, gerente do Hay Group, consultoria global de gestão de negócios.

Na condução do processo para a formação da nova diretoria da Ouro Verde, Karlis Kruklis conta que a oportunidade de crescimento prevaleceu sobre a remuneração na decisão dos profissionais que entraram na empresa. "Os diretores que foram contratados ou promovidos estavam mais preocupados em crescer, se desenvolver e implementar suas ideias e projetos do que com o salário. Muitas empresas tolhem a iniciativa dos funcionários e isso gera frustração", afirma.

A oportunidade de crescimento foi o grande atrativo para Rodrigo Cesar Oliveira, 23 anos, entrar para a ALL, onde participou do programa de pós-graduação em Engenharia Ferroviária da Universidade Corporativa da empresa. Ele vê o curso como grande diferencial da sua carreira. No último mês, foi promovido a coordenador de operações e em breve deve trocar Maringá, no Noroeste do estado, por Bauru, no interior de São Paulo. "Entrei pelo programa de trainee e tive a oportunidade de fazer uma pós que não existe nas universidades brasileiras. Como são poucos profissionais especializados em ferrovias, e esse é um campo com demanda em alta, acho que foi uma boa escolha para a minha carreira", pontua.

Para Carla Virmond Mello, diretora da Acta e da DBM no Paraná e Santa Catarina, consultoria especializada em gestão humana, a retenção do talento é mais eficaz quando a empresa se preocupa em propor desafios aos profissionais. "O que a gente percebe é que bons programas de avaliação de desempenho e de mapemento de talentos para estabelecer as políticas de sucessão, por exemplo, são fatores importantes no auxílio à retenção dos talentos nas organizações", diz.

Durante dez anos, dois pesquisadores da Universidade de Erlangen Nuremberg, na Alemanha, acompanharam as mudanças no sucesso objetivo (remuneração, posição hierárquica na empresa) e no sucesso subjetivo (satisfação com o trabalho) de profissionais de diferentes áreas. Ao verificar o nível original e as mudanças ao longo do tempo dos dois indicadores, a conclusão do estudo foi de que o sucesso subjetivo tem mais influência sobre o sucesso objetivo do que o contrário, ou seja, os profissionais que tinham mais satisfação em seu trabalho acabaram ganhando mais e ocupando cargos mais importantes. Um cargo importante ou um salário alto, porém, não apresentaram impacto na satisfação pessoal com o emprego.

O americano Daniel Pink, autor de Motivação 3.0 – Os Novos Fatores Motivacionais que Buscam Tanto a Realização Pessoal quanto Profissional (Elsevier, R$ 47), defende que as políticas pautadas puramente na recompensa acabam gerando uma piora na performance profissional. Recursos como promoção, remuneração e punição serviam para o século 20, mas não mais, afirma ele. Segundo Pink, três pilares sustentam a motivação de um trabalhador que exerce uma função que exija o mínimo de esforço intelectual (o mesmo não vale para cargos puramente operacionais): autonomia (a necessidade de guiar a própria vida), domínio (o desejo de se tornar melhor em algo que importa) e propósito (a sensação de fazer algo em serviço de um bem maior do que nós próprios). (BB)

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Com taxa de desemprego de 5,3%, a menor da série histórica do IBGE, o mercado de trabalho brasileiro vive um momento único para a mão de obra qualificada. A demanda por profissionais especializados cresce a uma velocidade acima da oferta, colocando o poder de barganha nas mãos de quem possui um bom currículo, experiência diversificada e domínio de idiomas estrangeiros. Profissionais que atuam em áreas que exigem conhecimentos técnicos – engenharia, TI e cargos de média e alta gerência, por exemplo – são ainda mais valorizados. Na briga para manter e atrair esses talentos, as empresas estão adotando políticas mais agressivas de remuneração, pacotes de benefícios mais generosos e flexibilizando o horário e o ambiente de trabalho.

A ALL, maior operadora de ferrovias da América Latina, com sede em Curitiba, oferece bônus de até 16 salários para os funcionários que atingem as metas. Eles também têm a opção de receber em "stock options" – o direito de adquirir ações da companhia. "A remuneração variável é um grande incentivo para os trabalhadores apresentarem resultados acima da média", diz Marcela Marques, coordenadora de Desenvolvimento de Gente da ALL.

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Estudo da Hay Croup, uma consultoria de gestão, revela que os executivos brasileiros são os que recebem o maior bônus do mundo em proporção ao salário fixo. A remuneração variável no Brasil chega a 42% do total recebido no ano – maior do que a oferecida na Alemanha, China, Estados Unidos, Índia e França. Uma das explicações para o fenômeno é o sistema tributário brasileiro, que impõe menos custo sobre bônus e Participação em Lucro e Resultados (PLR) do que sobre o salário base.

Pelo menos outras duas formas de políticas de remuneração estão se tornando comum em Curitiba e região. O "retention bônus", uma espécie de anuênio mais abastado, pago cada vez que o funcionário completa um ciclo dentro da empresa, e a oferta de luvas em casos de contratação. "O pequeno número de profissionais especializados está sendo disputado quase a tapa. De um ano pra cá, as empresas estão pagando até 12 salários adiantados para garantir uma contratação", diz Cristian Kim, diretor regional da Manpower, empresa internacional de recrutamento de pessoal.

Governança

A profissionalização da gestão de empresas familiares no Brasil, um movimento crescente nos últimos anos, também cria oportunidades, especialmente para profissionais com experiência em multinacionais, onde já tiveram contato com as práticas que agora estão sendo implementadas pelas companhias nacionais. Um exemplo recente no mercado paranaense foi a ida de Karlis Kruklis para a Ouro Verde, empresa de transporte e logística. Ex-diretor financeiro da GVT e responsável pelo processo de abertura de capital da empresa de telecomunicação, ocorrido em fevereiro de 2007, ele assumiu a presidência da Ouro Verde no ano passado. "O que me atraiu muito foi a agilidade do poder de decisão, sem a demora típica das multinacionais. Numa economia aquecida, é algo essencial", diz.

A Asap, empresa de recrutamento e seleção de executivos de média gerência (salário anual entre R$ 60 mil e R$ 200 mil), conta que é raro que um novo posto seja preenchido por alguém que está desempregado. "Cerca de 99% das posições que a gente preenche aqui no estado são com profissionais que estavam trabalhando em outra empresa. O mercado está caçando", diz Ricardo Haag, diretor da regional Sul da Asap.

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Escolha

Depois de passar por grandes empresas de varejo – Souza Cruz, Ambev e Kraft – o executivo Marcelo Correia Pi­­­ero­­­bon deixou a Schin­chari­­ol, no fim de outubro passado, em busca de novos desafios. Ele recusou seis propostas até encontrar um cargo que lhe agradasse. Desde dezembro, ocupa a direção-geral da Via­­­ção Cata­­rinense, do Grupo JCA­­­­, holding de transporte ro­­­doviário que controla também a Cometa e a Viação 1001, en­­­tre outras. Com a mudança, o salário base de Pierobon cresceu 45%. "O mercado aquecido de hoje proporciona alçar voos diferentes", afirma.

Christiano de Oliveira, diretor regional da Fesa, empresa especializada no recrutamento de altos executivos e com escritórios em São Paulo, Rio de Janeiro e Curitiba, conta que os próprios clientes que buscam o serviço de consultoria mudaram ao longo dos últimos anos. "A maior parte das empresas que contratavam o serviço de ‘executive search’ eram multinacionais. Hoje, já não é mais assim", afirma.