Carreiras em Y e W possibilitam a ascensão de quem não quer ser chefe

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Todo mundo quer crescer na profissão, mas nem todo mundo almeja chefiar uma equipe. Profissionais de excelente perfil técnico podem não se dar bem quando alçados a cargos de gestão e o contrário também ocorre. É exatamente para lidar com estas contradições e aproveitar ao máximo as competências tão diversas de seus talentos que muitas empresas têm trocado o velho modelo linear, em que o funcionário sobe conforme assume cargos de chefia, por alternativas como as carreiras em Y e W.

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A primeira permite ao profissional escolher entre o caminho da gestão e a área técnica – é daí que vem a ideia do Y: as duas pontas da letra correspondem às possibilidades de ascensão oferecidas ao colaborador. Acontece que, para muitas companhias, oferecer um caminho a mais a seus funcionários deixou de ser suficiente. Conforme explica a especialista em RH da Vagas.com Patrícia Sampaio, as transformações do mercado fizeram com que surgisse outra estrutura de projeção profissional: a carreira em W, uma espécie de carreira em Y, mas com uma ponta – e, consequentemente, uma possibilidade - a mais.

Patrícia explica que esta terceira ponta varia conforme as demandas de cada organização. Em algumas empresas, ela tem como foco o gerenciamento de projetos ou a capacitação de outros profissionais. Mas o que nunca muda entre os perfis que optam pela terceira trilha da carreira em W é a capacidade de transitar pelas demais áreas.

O diretor da Hays Response, da consultoria Hays, Luís Fernando Martins, define esse tipo de profissional como um camaleão do mercado. Ao mesmo tempo líder e técnico, é uma espécie de gestor executor e se adapta bem a qualquer um dos âmbitos. Segundo o especialista, ele é geralmente buscado para gerir projetos curtos ou atuar na formação de outras pessoas e, diferente do gestor, não é apenas avaliado pela atuação de sua equipe, mas também pelo seu próprio desempenho.

Mais possibilidades, mais engajamento

Não faz muito tempo que os debates sobre as diversas formas de crescer em uma empresa começaram a ganhar projeção. Mas, na Embraco, em Joinville, esse assunto é tratado há pelo menos 30 anos, quando a companhia de 11 mil funcionários implantou a gestão de carreira em Y para atrair, reter e incentivar o desenvolvimento de profissionais com base no potencial de cada um.

A empresa passou a oferecer aos especialistas uma remuneração, benefícios e oportunidades de desenvolvimento compatíveis com os dos gestores. “O objetivo era incentivar que, independente da sua atuação, o profissional pudesse ter seu potencial desenvolvido e aplicado”, explica a diretora corporativa de RH, comunicação e sustentabilidade da Embraco, Daniele Krassuki Fonseca.

Algum tempo depois, a equipe de recursos humanos percebeu que precisava inserir também uma trilha para seus líderes de projetos. Ao lado das carreiras técnica e administrativa, esta terceira via foi oficialmente implementada quando a companhia aderiu à carreira em W, ainda mais plural do que a em Y.

Daniele conta que os funcionários receberam a novidade de forma muito positiva. A proposta favoreceu o engajamento e o desenvolvimento das pessoas, contribuiu para a retenção de talentos, além de ter impulsionado a criatividade e o pensamento inovador dentro da empresa.

Na visão dos profissionais da área de gestão de pessoas , ganhos como o da Embraco são uma resposta coerente à ideia aplicada pela empresa. É muito comum que companhias de modelo linear percam bons técnicos e ganhem supervisores ruins quando promovem especialistas a cargos de gestão, por exemplo. “Oferecer alternativas para os diferentes perfis possibilita que as pessoas não fiquem estagnadas e a companhia se desenvolva mais”, defende Luís Fernando.

Transparência no processo

Especialistas alertam que, para ampliar os horizontes de carreira de seu pessoal, uma organização deve lançar mão de uma política de ascensão transparente. Os colaboradores precisam de ações que os façam realmente sentir que estão crescendo, mesmo que não acumulem posições de gestores.

Para o gerente de divisão da consultoria Robert Half, Caio Arnaes, a companhia pode demonstrar esse progresso por meio de reconhecimentos não apenas financeiros como também simbólicos . Uma ideia nesse sentido é a criação de troféus. Caio também defende que expor os profissionais a funções mais estratégicas e valorizá-los no dia a dia são boas formas de demonstrar confiança e tornar mais clara a ascensão do indivíduo. “O profissional deve enxergar em que ponto está no organograma”, diz.

Leque de alternativas

O Hospital Sírio Libanês, de São Paulo, implantou o modelo em W, há dois anos. A organização mapeou as principais potencialidades de seus profissionais e convergiu todos os dados em três campos comuns de competências: gestão do trabalho, assistência e aprendizagem.

A partir disso, criou três possibilidades de carreira. Agora, o funcionário pode se tornar gestor, especialista ou um profissional responsável pela formação de uma equipe. Lá, a terceira ponta do W, está ligada à educação e não à gestão de projetos, como na Embraco.

Foram quatro anos de análises para instituir a mudança. Segundo o diretor gestão de pessoas do Hospital Sírio-Libanês, Fabio Patrus, partindo dos três eixos do W, os colaboradores têm 28 possibilidades de carreira.

Para deixar estas alternativas bem nítidas, a empresa disponibiliza seu organograma completo na intranet do hospital. Todos os 6 mil funcionários podem planejar aonde querem chegar. “Fazemos uma relação com o mapa de um metrô. Você pode migrar para inúmeras estações conforme o seu perfil”, explica.