No início de 2009, um grupo de estatísticos do Googleplex, o centro administrativo do Google, na Califórnia, embarcou num tal Projeto Oxigênio. A missão da equipe era elaborar algo muito mais importante para o futuro da gigante do Vale do Silício do que um novo aplicativo ou algoritmo de buscas. A meta era desenvolver melhores chefes. A partir daí, o Google partiu para a tarefa que apenas uma mineradora de dados do seu porte poderia assumir: a análise de avaliações de desempenho, pesquisas internas de opinião e indicações para prêmio da alta gerência. Os responsáveis pelo levantamento cruzaram depoimentos, expressões, elogios e reclamações. No fim daquele ano, o time de "analistas de pessoal" divulgou o que poderia ser chamado de "Os Oito Hábitos dos Gerentes Altamente Eficazes do Google". Agora, preparem-se, porque as diretrizes do relatório parecem tão absurdamente óbvias tão estúpidas que fica difícil acreditar que o poderoso Google demorou tanto tempo para decifrá-las. Estabeleça uma estratégia clara para a equipe. Ajude os colaboradores no desenvolvimento de suas carreiras. Não seja covarde; seja produtivo e oriente-se pelos resultados.
A lista completa parece retirada de um episódio da série The Office. "A minha primeira reação foi: Só isso?", conta Laszlo Bock, vice-presidente de "operações de pessoal" o que, na língua do Google, significa recursos humanos. A equipe de Bock começou, então, a elaborar um ranking dos oito tópicos de acordo com a sua importância. E foi aí que o Projeto Oxigênio tornou-se interessante.
Durante a maior parte de seus 13 anos de existência, especialmente no começo de sua história, o Google adotou um método de gestão bastante simples: deixe as pessoas sozinhas. Deixe os engenheiros trabalharem. Caso tenham alguma dúvida, eles procurarão os seus chefes, cujo profundo conhecimento técnico ajudou-os a subir na carreira.
Porém, o grupo descobriu que o conhecimento técnico a habilidade para, digamos, escrever um código computacional durante o sono ficara em último lugar entre os mandamentos da boa gerência na companhia. Os funcionários da empresa deram mais valor a chefes equilibrados, com tempo disponível para conversas particulares, que resolvessem impasses por meio de perguntas em vez de ditar respostas e que estivessem interessados na vida e na carreira dos subordinados.
"No Google, sempre pensamos que, para ser um gerente, especialmente nas áreas de engenharia, o sujeito precisasse ser um técnico melhor do que as pessoas da sua equipe", diz Bock. "Mas descobrimos que essa é a característica menos importante de todas. Ela é importante, mas nem se comprara às demais. Muito mais importante é o chefe estar conectado ao time e mostrar-se acessível", descreve.
Golfe
Dentro da companhia, o Projeto Oxigênio não se enquadra muito bem no histórico de acertos (como a ferramenta de buscas) e erros (como o Buzz, a principal cartada do Google no segmento de redes sociais). A gestão de pessoas é um terreno muito mais pantanoso para análises objetivas, e o tema com frequência se assemelha a uma partida de golfe. É possível encontrar milhares de dicas sobre como tornar-se um bom golfista e o mesmo número de conselhos para ser um gerente de melhor qualidade. A maioria dessas orientações parece fazer sentido. Os problemas começam quando é preciso mantê-las todas na cabeça ao mesmo tempo daí aquele ditado, conhecido entre os jogadores de golfe, que trata da "paralisia pela análise". Na gestão, assim como no golfe, os grandes profissionais fazem tudo parecer fácil, o que só aumenta o segredo do sucesso e a frustração entre aqueles que se esforçam para melhorar na atividade.
Feita essa ressalva, acadêmicos e especialistas no assunto dizem que o Projeto Oxigênio merece destaque. Por muito tempo, os departamentos de RH basearam-se mais no instinto do que em dados concretos. Um número cada vez maior de empresas, no entanto, tenta usar uma abordagem numérica no imprevisível universo das interações humanas. "O Google está na dianteira desse movimento", acredita Todd Safferstone, diretor do Conselho de Liderança Empresarial do Corporate Executive Board, cargo que oferece uma visão privilegiada sobre o que fazem os executivos de RH de mais de mil grandes companhias. Para ele, o Projeto Oxigênio também é incomum porque usa dados do próprio Google. Isso significa que ele é mais confiável aos olhos dos funcionários da empresa, famosos por dar pouca importância ao senso comum.
Muitas empresas, diz Safferstone, adotam modelos genéricos de gestão que explicitam cerca de 20 regras que o bom gerente deve adotar, mas não elaboram um ranking das diretrizes mais importantes. Esses modelos sofrem "muita rejeição interna", de acordo com o especialista, porque não são apresentadas evidências de que eles fazem alguma diferença e também porque não se prioriza o que realmente importa. "A maioria das companhias estimula os funcionários a ser bons gestores, mas não ensina o caminho para que cheguem lá", diz.
Análise de pessoas deve ser "descontaminada"
Os executivos do Google dizem que a análise dos dados do Projeto Oxigênio não servirá para desenvolver um novo algoritmo ou software de gestão. A meta, segundo eles, é simplesmente fazer com que essas informações cheguem aos seus funcionários, para que os gerentes da companhia saibam o que funciona (ou não) no exercício da liderança.
As armadilhas surgem em áreas como a de seleção de pessoal. Em geral, os gerentes contratam pessoas parecidas com eles. Por isso, o Google compila dossiês sobre cada candidato que passa por uma entrevista de emprego e é um grupo que decide pela contratação. "Fazemos de tudo para minimizar a autoridade de um gerente na hora de contratar um novo funcionário", diz Laszlo Bock, vice-presidente de RH.
Um chefe que tenha uma vaga na sua equipe, por exemplo, pode ter necessidades de curto prazo que não necessariamente estejam alinhadas com os interesses de longo prazo da companhia. "Se o gestor está em busca de um assistente administrativo, ele costuma ser muito exigente durante a primeira semana de seleção. Mas, depois de seis meses, ele estará aceitando qualquer candidato", cita Bock.
O Google também tenta apontar as falhas intrínsecas a avaliações de desempenho, que são feitas na maioria das vezes a partir da opinião de um grupo. A companhia fez uma lista de "preconceitos cognitivos" por exemplo, alguém que recentemente tenha tido uma experiência ruim com a pessoa avaliada irá esquecer todo o bom trabalho feito nos meses anteriores pela mesma pessoa. Além disso, há o "efeito auréola/chifres", por meio do qual um único traço da personalidade do sujeito é capaz de distorcer a análise que o colega faz sobre o seu desempenho.
Refeitório
A companhia enfatiza essas tendências comportamentais até mesmo no refeitório. No lugar em que os funcionários formam fila, há uma pilha de pratos grandes ao lado de outra, com louça de tamanho menor. O Google chama a atenção para as pesquisas que mostram que as pessoas tendem a comer tudo o que colocam no prato, mesmo que se satisfaçam na metade da refeição. Ao optar pelo recipiente menor, diz a empresa, os funcionários podem emagrecer de 4 a 7 quilos em um ano.
"Os Googlers [funcionários do Google] são movidos por fatos, eles gostam de informação", diz Michelle Donovan, que coordenou o Projeto Oxigênio e ajudou a elaborar tanto o estudo sobre a eficiência na gestão como a campanha pela alimentação saudável na companhia. "Eles não gostam que lhes digam o que devem fazer. A atitude deles é: Quero saber dos fatos, porque sou inteligente e eu vou decidir o que é melhor para mim."
