Do funcionário que sonha em conseguir uma promoção ao empresário que pretende ver seu negócio prosperar, pensar em um plano de sucessão deveria ser obrigatório. Deveria, mas não é bem isso que acontece. Uma pesquisa realizada no ano passado pelas empresas de Recursos Humanos DBM e Acta RH com 308 empresas mostrou que menos da metade delas (48%) desenvolve políticas de sucessão. O cenário é ainda mais preocupante entre as companhias nacionais e com poucos colaboradores.
O assunto merce atenção porque, sem treinar adequadamente os colaboradores para substituir superiores ou quem está no comando da companhia, o crescimento de uma empresa fica comprometido. "A questão é que não existe um modelo certo ou errado de sucessão. O que se precisa é falar sobre ele. Quando as empresas não estão conversando sobre sucessão, significa que existe pouca preocupação de longo prazo quanto à perenidade da organização", diz Cláudio Garcia, presidente da DBM.
Mas o assunto, que precisaria ser discutido de forma natural, ainda é evitado por muitos. "O que acontece é que o fundador da empresa dificilmente pensa no seu próprio afastamento ou na sua própria morte, e aí fica jogando esse assunto pra frente", avalia o coordenador do curso de Administração da Universidade Positivo, Daniel Rossi, que será um dos professores de um workshop sobre sucessão de empresas familiares que a universidade realiza no sábado, em Curitiba.
Para Garcia, da DBM, a maior dificuldade para a implantação de planos de sucessão é a questão emocional, em parte pelo apego que as pessoas têm às suas posições. "Você tem de se desapegar de uma posição para confiar que outra pessoa vai tocar aquilo melhor que você. Todos os processos que a gente faz, de grandes e pequenas empresas, familiares ou não, com ações em bolsa ou não, a parte emocional é o mais difícil."
"Essa questão emocional, de passar o bastão, é muito forte mesmo. Mas ela tem que ser enfrentada de frente pelas duas gerações, a que está saindo e a que está assumindo", concorda Walter Alberto Schause, um dos diretores da empresa de soluções de gerenciamento de tráfego Perkons, de Curitiba.
A Perkons, de fato, parece ser exceção à regra: seus três controladores, os irmãos Walter, Donald e Samuel, começaram a pensar em um processo de sucessão dez anos antes de ela ocorrer. Para os herdeiros que tinham interesse em assumir o comando dos negócios, foram estabelecidos alguns pré-requisitos, como cursar MBA em uma universidade internacional e ganhar experiência profissional fora da Perkons. A ideia é que eles fossem profissionais de verdade, e não apenas os "filhos dos donos".
Assumiram, há cerca de 2 anos, Walter Alberto Schause, Eduardo Schause e Richard da Costa, respectivamente, os filhos de Walter, Donald, e o genro de Samuel Schause. Além do desafio de manter o crescimento da empresa, eles têm o dever de continuar gerindo o negócio com os mesmos valores criados por seus antecessores.
Valores
Para Carla Mello, da Acta, a questão dos valores é um ponto nevrálgico. Os sucessores devem ser preparados para desenvolver competências e também algumas habilidades pessoais de quem vão substituir. "Muitas vezes, as empresas conseguem manter o resultado, mas a forma com que o conseguem não agrada clientes e fornecedores. Essa é a grande ruptura", avalia.
Por isso mesmo, a sucessão deve começar cedo, pois leva tempo para ser bem feito. "É um processo educativo, requer qualidade de tempo, feedbacks bem dados, consistentes e específicos, para que a pessoa possa crescer e evoluir", diz Carla. Walter Alberto Schause, da Perkons, hoje na diretoria comercial e de marketing, concorda: "Muito em breve a gente vai ter que pensar em sucessão também, embora tenhamos acabado de assumir."
