Quando o assunto é avaliação de desempenho, executivos concordam em um ponto: as análises de performance são cruciais para o avanço da empresa. Mas o consenso acaba onde nascem as limitações dos formulários tradicionais aplicados anualmente nas companhias. Utilizados para medir engajamento, cumprimento de metas e o potencial das pessoas, são artifícios trabalhosos e nem sempre eficientes.
A Deloitte, por exemplo, chegou a divulgar recentemente que gastava, em media, 2 milhões de horas por ano produzindo a avaliação de seus 65 mil colaboradores. Para fugir de qualquer burocracia, resolveu trocar as longas enquetes anuais feitas para os líderes por quatro perguntas realizadas trimestralmente ou ao fim de cada projeto: eu quero essa pessoa em meu time? Ela está pronta para uma promoção hoje? Ela tem risco de baixo desempenho? A proposta, ainda não implantada no Brasil, é um exemplo de como as companhias têm modificado sua forma de medir seu pessoal.
Essa nova perspectiva é tendência em todo o mundo, a começar pelas grandes organizações. O pesquisador de negócios Josh Bersin estima que em torno de 70% das multinacionais já têm abandonado os velhos métodos de medição. Dados do Instituto de Produtividade Corporativa, dos Estados Unidos, mostram que aproximadamente 10% das empresas mundiais abriram mão do ranking anual de funcionários.
Também se contrapondo a ferramentas complexas de análise, o Brasil segue a linha internacional – e com boa aceitação dos colaboradores. De acordo com o levantamento do Guia Você S/A – As Melhores Empresas para Você Trabalhar, realizado em 2012, 14% das 150 organizações listadas naquele ano modificaram seu processo de verificação de desempenho.
Foco na praticidade
Para a psicóloga e coordenadora do núcleo de empregabilidade da PUCPR, Daniella Forster, o dinamismo dos dias atuais é um dos fatores que têm levado empresas a optarem por avaliações mais práticas. A especialista destaca que análises contínuas, com reuniões mensais e feedbacks constantes são comuns nesse contexto e possibilitam correções muitas vezes instantâneas.
A executiva de transformação organizacional do ISAE Brasil, Daviane Chemim, acredita que o principal problema com os métodos tradicionais de avaliação esteja associado ao excesso de sofisticação que eles receberam ao longo dos anos. A ferramenta teria se engessado de tal forma que passou a atravancar o processo para o qual foi cunhada: o de avaliar. Segundo a especialista, os novos modelos, por outro lado, tendem a estar focados no diálogo e no propósito da ferramenta de análise, por isso, são muito mais efetivos.
É preciso humanizar o processo
Daviane salienta que outra vantagem dos mecanismos recentes com relação aos antigos é a humanização do processo. A especialista defende que submeter pessoas a questionários rígidos pode reduzi-los a uma régua, o que, além de limitador, é desestimulante. “Ninguém gosta de se sentir mais um número”, diz. Um estudo da empresa I4CP complementa esta ideia. O levantamento realizado na companhia mostrou que 75% das pessoas achavam injustas as avaliações convencionais.
Sem diálogo não há bons resultados
Segundo especialistas, entre os entraves dos velhos modelos de avaliação mora também o fato de eles serem pautados no controle e no monitoramento e não na conversa. Daviane explica que essa concepção autocrática ligada ao caráter burocrático do processo de análise pode gerar uma cultura do medo, causar culpa, paralisar as pessoas e reduzir sua eficácia.
A diretora do espaço de desenvolvimento da Associação Brasileira de Recursos Humanos do Paraná (ABRH-PR), Luciana Gazzoni, argumenta que, para serem mais eficientes, as ferramentas de avaliação devem estar voltadas para o que pode ser melhorado e, portanto, para o futuro. Nisso, segundo ela, muitos mecanismos ainda falham, uma vez que focam sua visão no que já aconteceu.
Luciana acrescenta que as novas maneiras de avaliar têm aberto espaço para uma ótica mais holística da análise, que abrange todos os sujeitos da pesquisa. Para ela, não é apenas o setor de recursos humanos que deve se empenhar na obtenção dos resultados. O gestor precisa estar atento a cada indivíduo do seu setor e o funcionário, por sua vez, deve levantar evidências do seu trabalho, dar feedbacks ao chefe, quando achar necessário e conversar. “Por mais coerência que tenha a ferramenta desenvolvida pelo RH, ela não vai agregar muito valor se não houver um bom diálogo entre os funcionários e seus gestores”, destaca.
