O professor Sydney Finkelstein decidiu estudar o que ele chama de “superchefes” – líderes que não apenas fazem com que os membros de sua equipe realizem grandes feitos, mas que também venham a se tornar eles próprios grandes líderes. Durante o processo, examinou as carreiras e os pupilos de diversos líderes. Segundo ele, os superchefes não são necessariamente mentores gentis e generosos. Em vez disso, tendem a ser motivados por seus próprios objetivos, sejam eles derrotar competidores, deixar um legado, ou melhorar seu próprio trabalho ou sua própria arte. A seguir, Finkelstein fala a respeito do que podemos aprender com esses “incubadores de talentos”.
Como reconhecer um superchefe?
Um superchefe é um líder que auxilia outras pessoas a realizarem mais do que elas próprias achavam que era possível. Elas se tornam incrivelmente capazes e, como resultado, se tornam elas próprias líderes altamente procurados. Essa é a parte mais contraintuitiva do que descobri. As melhores pessoas vão querer assumir responsabilidades cada vez maiores. Seria ótimo se sua empresa estivesse crescendo o suficiente para manter todas essas pessoas. Mas elas querem comandar. Elas querem criar um novo negócio. Elas querem ser CEO. Se você sabe que as melhores pessoas irão embora em algum momento, por que não criar uma empresa que não tente otimizar a retenção de talentos, mas o fluxo de talentos?
E superchefes pensam de maneira diferente a respeito disso?
Por exemplo, Tommy Frist, que foi o CEO da Hospital Corporation of America a ocupar por mais tempo o cargo, acabou saindo e criando uma série de novos negócios. Era um cara muito empreendedor e ele criava uma oportunidade pensando em alguém em específico. Isso funcionava para ele – ele sabia que o pupilo estava pronto para fazer algo maior, mas permanecia em sua órbita.
Você vê isso na comédia, também. Lorne Micheals – ele agora é o produtor executivo dos programas de televisão do Jimmy Fallon e do Seth Meyers e investiu na Tina Fey em “30 Rock”. Você vai perder algumas dessas pessoas. Mas você quer perdê-las para abrir espaço para outras grandes pessoas.
Muitos executivos da General Eletric durante o comando de Jack Welch foram dirigir empresas em outros lugares. Jack Welch era um superchefe?
Não, eu não o listaria como um. GE, PepsiCo e outras empresas que costumamos chamar de “empresas acadêmicas” me entediavam um pouco. A GE teve resultados variados de um monte de gente que emergiu da era Jack Welch. Eu estava mais curioso a respeito dos indivíduos e não das empresas. É isso que torna algo passível de ser ensinado. Se você, como um indivíduo, lê a respeito da GE ou da empresa de consultaria McKinsey, como é que vai recriar o que elas fazem por si só?
Superchefes, como você os define, não são esses tipos gentis e generosos. Como você os classifica?
Muitas pessoas usam a palavra “mentor”, mas é uma palavra tão comum agora que não tem mais muito significado. Superchefes fazem as coisas simplesmente em uma escala diferente. Quando eu analiso quem essas pessoas são, eu tento descobrir qual a sua motivação.
O superchefe auxilia outras pessoas a realizarem mais do que elas próprias achavam que era possível.
Então é nisso que se baseiam as três categorias. Você tem pessoas como Lerry Ellison [presidente e fundador da empresa de tecnologia Oracle], que são figuras duras, impiedosas. Elas não são fáceis de lidar. Têm egos enormes. Esses são os “bastardos gloriosos”. O que os motiva é vencer. Eles querem vencer, e querem vencer acima de tudo. Uma das coisas que eles compreendem é que, se você quer vencer, você precisa ter a melhor equipe do mundo e esse é o grande impulso. Eles farão tudo a seu alcance para encontrar grandes pessoas. “Nutridores” são aqueles a respeito dos quais talvez pensemos com mais frequência. Por que eles se importam em nutrir novos líderes? Porque eles querem deixar um legado. Eles apreciam o fato de que estão ajudando outros a avançar suas próprias carreiras.
A terceira categoria é a dos tipos criativos – eu os chamo de “iconoclastas”. Miles Davis é o exemplo mais inusitado. São pessoas que se tornam verdadeiros ímãs por si mesmas. Eles atraem para seu círculo pessoas realmente muito boas que querem continuar aprendendo e, porque eles também querem aprender, acabam ensinando outras pessoas ao mesmo tempo. Para eles, a motivação vem da atividade natural de criar e apresentar – seja lá qual for a sua arte.
Mas o que distingue essas pessoas daqueles que são simplesmente bons administradores?
Enquanto bons chefes fazem algumas das coisas que superchefes fazem, eles raramente fazem muitas delas. Eles não vão tão fundo, não vão tão longe. É uma coisa ser um mentor e oferecer alguma orientação, mas o grau de envolvimento de um superchefe com algum membro da sua equipe é muito mais intenso e duradouro do que a típica experiência de mentoring.
