Falta de maturidade

Elisa foi contratada por uma organização do setor de alimentos para intermediar negociações com mercados estrangeiros, para que fosse iniciada a exportação de produtos pela empresa. Escolhida por ser comunicativa e fluente nas línguas inglesa e espanhola, Elisa logo de começo se sentiu muito apreciada pela firma, que fez questão de instaurar um clima de boas-vindas para sua chegada e reservar-lhe uma sala individual, ao lado da Diretoria. Recepcionada com entusiasmo por todos, a jovem se sentiu instantaneamente parte da equipe.

No entanto, a supervalorização de Elisa acabou alterando a imagem que a profissional tinha de si própria. Enaltecida demasiadamente pelo grupo, a moça passou a se sentir melhor do que seus colegas de trabalho. As expectativas postas em seu desempenho eram enormes, mas o fato de ela conseguir responder a todas não significava que fosse uma funcionária sobre-humana. Era, sem sombra de dúvida, competente, mas não excepcional ou insubstituível.

O excesso de auto-estima mudou a postura de Elisa, que inconscientemente desenvolveu traços de pedantismo, exprimindo opiniões a respeito de qualquer assunto em pauta. Começou, ainda, a se preocupar não somente com a vida profissional dos colegas, mas também com a pessoal, dando palpites sobre tudo - mesmo quando a conversa não a envolvia. Por essa razão, Elisa passou a ser evitada por algumas pessoas. Quando se aproximava, os colegas desviavam o tema e falavam somente de amenidades. Além disso, jamais voltaram a discutir com ela questões sobre a organização, pois Elisa tinha – sempre – uma idéia melhor, uma posição contrária ou superior.

Ao perceber que estava sendo excluída, a profissional adquiriu outra característica: a mania de perseguição. Se percebia que alguém diminuía o tom de voz, "ligava as antenas" para ouvir mais claramente, achando que o assunto deveria ser sobre ela. Como acreditava que era invejada por seu alto desempenho, Elisa se pôs a imaginar que a equipe faria tudo para denegrir sua imagem perante a diretoria. Então, para se prevenir, passou a espionar os demais empregados, ouvir atrás de portas e vasculhar e-mails alheios após o expediente. Criou também uma maneira única de caminhar, sem fazer barulho – técnica que lhe permitia entrar e sair dos ambientes sem ser notada.

Com essa atitude, Elisa ouviu conversas sigilosas de colegas. Ficou sabendo que determinada pessoa antipatizava com o diretor, que outra havia mentido a respeito de uma consulta médica para viajar com o marido e que uma terceira tinha atrasado os prazos de um relatório importante. Munida dessas informações, relatou-as à diretoria, a fim de conquistar mais apreço e espaço na organização. Essa ação não despertou a indignação do diretor, que achou interessante ter a seu favor uma aliada fiel e bem informada. Por conta disso, ele agradeceu à Elisa a dedicação e, em seguida, convocou os três indivíduos delatados para explicações.

O ocorrido foi amplamente divulgado pelos corredores da empresa e deu a Elisa a fama de intrometida e intriguista. Mas a nova imagem que lhe foi atribuída não a afetou nem prejudicou seu desempenho. Certo dia, uma colega de Elisa lhe perguntou o porquê da opção de trilhar o caminho da antipatia, do individualismo. Sem constrangimento, ela respondeu que não havia ingressado na empresa para fazer amigos - mas, sim, para ascender em sua carreira - e que, sob o seu ponto de vista, a melhor maneira para garantir o sucesso profissional era agradar ao chefe.

Após dois anos de casa, Elisa foi desligada em virtude do clima estabelecido por seu comportamento negativo, que afetou de modo geral a produtividade. Mesmo informada do motivo de sua demissão, a profissional não se convenceu de seu erro. Ainda hoje ela acredita que seu afastamento foi fruto de muita intriga e inveja por parte dos colegas de trabalho.

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Algumas empresas investem suas expectativas em profissionais competentes, mas com baixo nível de maturidade pessoal. Nesses casos, a organização sai perdendo, pois tem que administrar mais do que os resultados gerados diretamente pelo colaborador. O grupo acaba tendo que gerir problemas de ordem comportamental e, sobretudo, de relacionamento e clima organizacional. Sendo assim, é preciso avaliar mais do que os números gerados por um funcionário antes de depositar nele toda a confiança – cabe julgar seu comprometimento com o espírito de equipe, conhecer seus valores éticos e suas habilidades interpessoais.

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Raquete para o futuro Desde 2000, o HSBC patrocina em Curitiba o projeto Tênis - Uma Raquete para o Futuro, idealizado pela tenista Gisele Miró. O projeto oferece a perspectiva de uma vida melhor a adolescentes entre 14 e 17 anos de baixo nível social, por meio de acompanhamento escolar, cursos profissionalizantes, palestras sobre temas variados e aulas de tênis. Além de uma bolsa-auxílio de R$ 75, o HSBC custeia despesas com uniforme para os treinos, alimentação, condução e inscrição em cursos e concursos.

O trabalho é realizado em parceria com clubes que cedem suas dependências para a prática esportiva e com a Prefeitura de Curitiba, que seleciona os candidatos e promove reuniões mensais com as famílias dos jovens beneficiados. Ao completarem 18 anos, estes se desligam do programa, mas continuam sendo acompanhados até sua inserção no mercado de trabalho. O projeto já atendeu 380 adolescentes e este ano também conta com o apoio financeiro das empresas Peróxidos do Brasil e CNH.

Bernt Entschev é presidente do Grupo De Bernt. Empresário com mais de 36 anos de experiência junto a empresas nacionais e internacionais. Fundador e presidente do grupo De Bernt, formado pelas empresas: De Bernt Entschev Human Capital, AIMS International Management Search e RH Center Gestão de Pessoas. Foi presidente da Manasa, empresa paranaense do segmento madeireiro de capital aberto, no período de 1991 a 1992, e executivo da Souza Cruz, no período de 1974 a 1986