Em A Origem, Leonardo DiCaprio interpreta Dom Cobb, um ladrão especializado em se infiltrar no subconsciente de suas vítimas em busca de segredos valiosos. Contratado por Saito (Ken Watanabe), um empresário japonês, Cobb recebe a tarefa de fazer o contrário daquilo que o tornou um foragido, numa missão que pode levá-lo de volta para perto da família. O objetivo é implantar uma ideia na cabeça do filho de um moribundo bilionário do ramo de energia, rival de Saito. Para isso, Cobb precisa ir fundo no subconsciente de Robert Fischer (Cillian Murphy) e convencê-lo a dissolver o império construído pelo pai.
No filme, a relação pai e filho na sucessão da empresa é apenas um pano de fundo para uma engenhosa trama de ação, mas deixa claro que, nos negócios, o laço familiar pode ser uma importante questão estratégica. Cá no mundo real, é precisamente essa relação emocional o maior entrave para a perpetuação de uma empresa familiar, segundo Wagner Teixeira, diretor geral da höft, consultoria especializada em transição de gerações de empresas familiares. Hoje, no Brasil, 95% das empresas são familiares, de acordo com levantamento feito pelo Sebrae. Estatísticas internacionais mostram que apenas 30% das empresas passam para a segunda geração, e entre 10% a 15% chegam à terceira geração.
"Um dos maiores entraves no processo de sucessão e que costuma estar presente em vários casos é a ausência de diálogo entre os membros da família. De alguma maneira, o relacionamento vai se deteriorando, e o diálogo fica truncado. Essa é uma característica que a gente pode considerar muito prejudicial ao processo. E isso é causado por questões emocionais, muito mais do que racionais, porque ninguém quer prejudicar o patrimônio, ainda que isso às vezes acabe ocorrendo", diz Teixeira.
Para o consultor, a primeira etapa a ser realizada na decisão da escolha do sucessor é a própria avaliação do fundador sobre aquilo que lhe trará mais satisfação. "É o que a gente chama de sucessão emocional. O fundador precisa ter claro o que vai lhe trazer o maior sentimento de realização em relação ao futuro da empresa. E precisa se preparar emocionalmente para isso."
Um dilema comum é a escolha do filho que ficará à frente da empresa, no caso de o fundador ter mais de um. A dica de Teixeira é que a decisão não fique apenas nas costas do pai. "A principal recomendação é que a escolha não seja feita pelo pai, mas que conte com a participação dos filhos. A partir do momento em que eles próprios estão participando da decisão, fica mais difícil que venham a questionar a opção escolhida. Se delegar só para o pai, ele sempre será o culpado pela escolha."
Governança
Muitas empresas buscam na governança corporativa a solução para a troca de comando dos negócios. A implementação de processos mais claros na tomada de decisões ajuda o fundador a realizar uma transição sólida e menos conflituosa, afirma o presidente do Conselho de Administração do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) e ex-diretor-presidente da BM&FBovespa, Gilberto Mifano. "A sucessão é rotineiramente a porta de entrada das empresas na governança corporativa, um conjunto de regras e políticas que ajudam no gerenciamento da companhia", diz.
Até alguns anos atrás, segundo o consultor Wagner Teixeira, falar em colocar um executivo não familiar à frente da empresa era quase um xingamento. "Isso começou a mudar. Cada vez mais temos visto que a preocupação passou a ser em encontrar a pessoas mais preparada para ocupar o cargo, independentemente de ela ser ou não membro da família", afirma.
