Ana Luíza havia sido contratada por uma grande multinacional do setor de automóveis. Seu currículo exemplar e sua postura profissional conquistaram, imediatamente, a confiança da organização. Incentivada desde o início a inovar a metodologia aplicada na empresa, Ana Luíza elaborou um planejamento diferenciado para a filial brasileira. Sua programação foi muito elogiada pela diretoria, que destacou um executivo para implantar o projeto da profissional. O resultado foi um sucesso, e ambos, idealizadora e executor, colheram os louros da empreitada.
Com a experiência positiva, a empresa solicitou que Ana Luíza criasse uma nova proposta, dessa vez para a própria matriz. Orgulhosa, a profissional dedicou tempo extra para formular o planejamento requerido. Foram meses de muito estudo e esmero até que finalizasse a tarefa. Mais uma vez, a colaboradora foi extremamente elogiada e motivada a continuar o trabalho bem desenvolvido.
Em seguida, foi convocada para auxiliar outra sucursal, na Ásia. Aceitar o convite foi uma decisão difícil, pois ela teria que se adaptar a uma realidade muito diferente da sua. Além do mais, abriria mão da convivência com família e amigos. Mas os benefícios oferecidos pela organização eram tantos, que ela acabou aceitando o desafio.
No continente distante, Ana Luíza esforçou-se em dobro para terminar, com qualidade, o planejamento encomendado, que levou anos para ser concluído. Na seqüência, a profissional permaneceu no exterior mais um pouco, com o propósito de fiscalizar a concretização do plano, que novamente teve êxito.
Sua experiência e eficiência para traçar projetos lhe renderam uma promoção importante. A empresa ofereceu a Ana Luíza a presidência de uma unidade, onde teria que implementar, ela mesma, outra proposta sua. Entusiasmada com seu trunfo, a profissional não cabia em si, de tanta felicidade e orgulho. Assim, partiu para a fábrica que presidiria a partir daquele momento.
Porém, a adaptação ao cargo de presidente não foi fácil. Ana Luíza estava habituada a trabalhar sozinha, dedicando-se à análise de mercado, dos clientes, dos produtos que seriam preparados, entre outras questões. Além disso, costumava administrar no máximo quatro ou cinco subordinados, que a auxiliavam na coleta dos dados para seus projetos. Agora, via-se à frente de mais de 200 colaboradores, tendo que comandar e unir diversos departamentos.
Ana Luíza, então, começou a ter dificuldade em aplicar seu planejamento. Logo percebeu que não conseguiria cumprir as metas estabelecidas. E o pior: a verba solicitada para pôr em prática o plano de crescimento da empresa já era duas vezes maior do que a prevista inicialmente. A gestora já não sabia o que fazer. Cobrada pela matriz (que almejava resultados imediatos) e pelos subordinados (que necessitavam de um direcionamento), a presidente entrou em pânico. Fechou-se para todos e deixou de dar respostas para a empresa-mãe, com o intuito de ganhar tempo para se reestruturar.
À sua equipe, declarou que precisaria de mais empenho e que iria, portanto, aumentar as metas e diminuir os prazos de entrega. Somado a isso, Ana Luíza centralizou em si a administração, deixando de repassar informações e de delegar funções para seus diretores. Essas medidas, pensou, iriam auxiliá-la a voltar para os trilhos e a concluir aquele planejamento. Ledo engano! Ana Luíza selou seu destino, e sua má gestão lhe valeu a demissão. Após dois anos no comando da filial, Ana Luíza concluiu apenas 30% do projeto proposto por ela própria.
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Implantar um planejamento pode ser mais complicado que elaborar, já que a teoria é facilmente controlada, enquanto a prática traz surpresas e dificuldades diárias. Via de regra, a maioria dos planejamentos extrapola o tempo previsto e o orçamento apresentado. Portanto, é preciso levar em conta todas as variáveis envolvidas no contexto, para poder antever problemas e contornar as dificuldades.
Além do mais, quem se propõe a executar um plano deve ter habilidade para motivar pessoas, delegar funções e vislumbrar o futuro. Na história de hoje, a gestora, quando se viu atrasada com o planejamento, mudou sua atitude, tornando-se centralizadora e distante dos demais. Embora, naquele caso, tenha sido uma reação de defesa, ou de autopreservação, essa postura pode dinamitar, de uma vez por todas, um projeto eficaz.
SAIBA MAIS... Idosos em atividade Com o objetivo de valorizar a mão-de-obra dos idosos, o grupo Pão de Açúcar criou o Programa Terceira Idade para a contratação de pessoas com mais de 60 anos que ainda desejam ocupar uma posição no mercado de trabalho. O programa se iniciou em 1997 em nível nacional e é válido para todas as lojas que integram o grupo no País.
Durante a seleção, os idosos percorrem as mesmas etapas pelas quais passam os candidatos mais jovens: análise do currículo, entrevistas, dinâmicas de grupo e, dependendo do cargo, avaliação de potencial.
Hoje são 384 idosos empregados em todo o Brasil, recebendo salário e benefícios correspondentes ao posto pelo qual respondem, em condições iguais às dos demais funcionários. Sua carga horária varia entre 36 e 44 horas semanais, de acordo com a função, que pode ser de empacotador, operador de supermercado, host, gerente ou líder de seção.
Bernt Entschev é presidente do Grupo De Bernt. Empresário com mais de 36 anos de experiência junto a empresas nacionais e internacionais. Fundador e presidente do grupo De Bernt, formado pelas empresas: De Bernt Entschev Human Capital, AIMS International Management Search e RH Center Gestão de Pessoas. Foi presidente da Manasa, empresa paranaense do segmento madeireiro de capital aberto, no período de 1991 a 1992, e executivo da Souza Cruz, no período de 1974 a 1986
