Em novembro de 2014, os capitães da indústria automobilística da Alemanha se reuniram num clube de 19 andares para uma cerimônia anual em homenagem aos melhores carros do ano. Enquanto dúzias de VIPs corporativos conversavam e bebericavam vinho no salão de painéis de madeira, o chefe da Porsche, Matthias Mueller recebeu três prêmios Volante de Ouro – parte dos seis troféus dados pelo Grupo Volkswagen.
Mas a coisa mais valiosa que ele deve ter recebido naquela noite pode ter sido o cartão de visitas de Thomas Sedran, um veterano da indústria e ex-chefe da General Motors na Europa.
Após ter sido indicado como CEO da Volkswagen no ano seguinte, Mueller logo entrou em contato com o consultor. A empresa, outrora reverenciada, havia reconhecido ter programado 11 milhões de veículos a diesel para fraudar testes de emissão de poluentes, priorizando o lucro da empresa acima do bem-estar da saúde pública. Em vez de ser um ícone brilhante da engenharia alemã, a empresa passou a ser vilipendiada como uma falsária que havia maculado sua marca ilibada Made in Germany.
Em seus esforços para salvar a companhia, Mueller precisava de alguém com uma perspectiva nova, capaz de ajudá-lo a tomar decisões difíceis. Menos de um mês depois, Mueller contratou Sedran para o cargo recém-criado de Chefe de Estratégia, encarregado de remapear a direção desse colosso que é a empresa, com 620 mil funcionários, 121 fábricas, uma dúzia de marcas que vão desde a Skoda, de baixo orçamento, até a Lamborghini e a Bugatti, e despesas de desenvolvimento que superam as da Apple.
“Quando Mueller me chamou, eu pensei ‘Maravilha! Que oportunidade’”, disse Sedran, a quem foi pedido que pusesse um fim a ineficiências como previsões separadas de demanda para os departamentos de vendas, compras e finanças. “Meu trabalho vai ser perturbar muita gente”.
E a VW precisa dessa perturbação mesmo. Como muitas de suas rivais, a companhia precisa investir bilhões para se adaptar à transição iminente para a tecnologia dos carros elétricos e dos carros que se dirigem sozinhos. Até o momento, a VW reservou 18,2 bilhões de euros para multas e reparos, seu valor de mercado sofreu uma queda de 13,5 bilhões de euros e suas vendas nos EUA caíram 10% este ano.
Colocar um novato como Sedran numa posição tão importante sinalizava já o desejo de Mueller de combinar esses dois mundos. Para uma companhia construída para a mobilidade, a VW é surpreendentemente estática, sofrendo com o peso de um histórico de sucessos que nunca trouxe à tona a necessidade de uma análise mais profunda de sua estrutura bizantina. Suas principais instalações de Wolfsburg – um caos de salões de manufatura e prédios de escritório que cobrem uma área do tamanho de Mônaco – foram estabelecidas pelos nazistas na década de 1930 para produzir um “carro do povo”.
Há excessos bizarros como a chamada Fábrica de Serviço – uma equipe de 3.400 funcionários de buffet e zeladores que, para servir sanduíches e refrigerantes, recebem os mesmos salários que os trabalhadores da linha de montagem que montam Golfs e Tiguans. Há um açougue doméstico que produz mais de 7 milhões de linguiças por ano e uma floricultura para os funcionários.
Como parte dos esforços para revigorar a companhia, Mueller e Sedran também podaram os poderes do Comitê de Estratégia de Produtos, ou PSK na sigla em alemão, um politburo que regia todos os aspectos do desenvolvimento. “Os fardos são enormes. Precisamos de disciplina para continuarmos no caminho”, diz Sedran.
Uma área crucial da reforma será os custos trabalhistas. A Volkswagen emprega cerca de 80% mais funcionários do que a Toyota para produzir mais ou menos o mesmo número de veículos. Para ajudar a controlar isso, a VW em novembro chegou a um acordo histórico com os poderosos sindicatos alemães dos trabalhadores, que concordaram em cortar até 30 mil empregos, incluindo 23 mil na Alemanha, e cortar os custos anuais em até 3,7 bilhões de euros até 2020.
No fim, o desafio não é simplesmente obter sucesso com um único projeto de alta visibilidade, mas sim manejar o tamanho enorme da Volkswagen enquanto se encolhe a sua complexidade. O portfólio da empresa inflou a ponto de chegar a 330 modelos. A empresa planeja eliminar cerca de 15 mil variações de partes e cortar o número de protótipos de carros novos em pelo menos um terço.
Ainda assim, Mueller não conseguiu sufocar inteiramente os impulsos imperialistas da Volkswagen, visto que a companhia se expandiu em vez de encolher desde que veio à tona o escândalo das emissões. Em setembro, a VW comprou 16,6% da fabricante de caminhões norte-americana Navistar ., somando-a a uma divisão comercial de veículos que já inclui a Scania, da Suécia, e a MAN, da Alemanha, bem como as operações da Volkswagen na América Latina. A isso seguiu-se um investimento de US$ 300 milhões no aplicativo de táxis Gett. Esse investimento foi o pontapé necessário para começarem os esforços para rivalizar serviços de mobilidade como a Uber , sob uma nova divisão chamada Moia.
Tradução: Adriano Scandolara
