Walmart vira Big: por que os americanos fracassaram no Brasil

Uma das marcas consideradas ícone no varejo mundial, o Walmart, está saindo de cena do Brasil. Os passos para isso começaram a ser dados em 2018, quando o fundo de investimentos Advent adquiriu 80% das operações da rede americana no país.

O comunicado foi realizado um ano após a aquisição da fatia da companhia pelo fundo e cerca de três anos após o Walmart anunciar que aposentaria as marcas Big e Hiper Bompreço, cujas lojas receberiam a bandeira Walmart, em um investimento aproximado de R$ 1 bilhão à época. O objetivo era ganhar rentabilidade e simplificar as operações.

O mesmo argumento é um dos pontos que baseia a decisão da atual gestão, que tem questões econômicas como pano de fundo. "A estratégia é recuperar rentabilidade através da redução de custos", destaca Mariana Vergueiro, analista da XP Investimentos.

Outra justificativa, segundo comunicado divulgado pela empresa, está no vínculo emocional que os consumidores mantêm com as marcas regionais que compõem o grupo - Big, no Sul e Sudeste e Bompreço, no Nordeste, onde passará a ser reconhecida como Big Bompreço -, a quem a global Walmart não conseguiu fidelizar. Este fato, inclusive, foi reconhecido pelo presidente da companhia, Luiz Fazzio, em entrevista ao “Valor”, quando constata que “no Brasil [a marca] nunca foi a mesma coisa que lá fora”.

Dificuldades e erros estratégicos do Walmart

Uma série de dificuldades e de erros estratégicos foram as marcas do Walmart no Brasil, segundo especialistas em varejo ouvidos pela Gazeta do Povo: “Mesmo tendo marcas regionais fortes, como o Big, no Sul, e o Bompreço, no Nordeste, a operação não foi tão competitiva quanto o mercado exigia”, diz Alexandre van Beeck, sócio-diretor da GS&Consult.

Um dos problemas foi a dificuldade de integrar oito marcas que compunham o seu portfólio. Houve dificuldade em integrar as culturas e as operações das empresas regionais aos padrões do Walmart e o consumidor brasileiro não conseguiu entender a estratégia comercial dos americanos. “Em síntese, o Walmart não conseguiu criar uma unidade no Brasil”, diz ele.

A fragmentação de marcas e as diferentes culturas dificultou que o Walmart implementasse uma característica pela qual é conhecida nos Estados Unidos: a eficiência nos processos, aponta Patrícia Cotti, diretora-executiva do Instituto Brasileiro de Executivos de Varejo & Mercado de Consumo (Ibevar).

O Walmart também teve dificuldade para entender a cabeça do consumidor brasileiro, aponta Claudio Zanutim, professor do Ibmec e da Sustentare Escola de Negócios. “Os clientes não entenderam a estratégia de precificação.”

Outro problema apontado pelo especialista foi nas operações online, que foram encerradas em maio. Ele aponta que faltou ao Walmart usar recursos como inteligência artificial e CRM inteligente no e-commerce. “Isto contribuiu para que perdessem o timing.”

O futuro das operações

Mesmo saindo do Brasil, uma das marcas do Walmart, o Sam’s Club - um clube de compras - vai permanecer no país. Ela faz parte da estratégia de focar a atenção no atacarejo. O Grupo BIG pretende promover uma transformação estrutural e tecnológica de 43 unidades em todo o Brasil, ampliar o sortimento de mercadorias em 40% e transformar dez hipermercados em atacarejo.

“Dessa forma, a bandeira (Maxxi Atacado) passa a ser uma unidade estratégica de negócios para a empresa nos próximos anos, com foco em consumidores e comerciantes”, informou o grupo por meio de comunicado.

O atacarejo, no entanto, desponta como a grande aposta da companhia. "A principal mensagem é a de que o Walmart quer reforçar sua presença neste formato, no qual o Grupo Pão de Açúcar e o Carrefour, com quem divide a concorrência do mercado, operam com as redes Assaí e Atacadão", destaca a analista da XP Investimentos.

"É um formato que foi criado para atender à pessoa jurídica, mas que foi bem aceito pelos consumidores pela atratividade de preço, de 10% a 15% inferior ao dos praticados pelos mercados tradicionais, em média", acrescenta Vergueiro.

Segundo Van Beeck, seguir o movimento adotado por concorrentes como o Carrefour e o GPA é uma tendência natural a ser seguida. “É uma entrada tardia, o que é um problema. Vai ser preciso muito trabalho para recuperar o espaço perdido em um cenário de players muito agressivos.”

Mas, segundo Patrícia Cotti, do Ibevar, o grupo tem uma grande carta na manga: a disponibilidade de recursos para investimentos. Nos próximos 18 meses, a expectativa é de investir R$ 1,2 bilhão na modernização e ampliação de lojas.

A diretora do Ibevar lembra que o Walmart ficou muito preso ao modelo de hipermercados, em um momento de profunda transformação no varejo, caracterizado pelos concorrentes dando ênfase às lojas de proximidade e aos atacarejos. “Por isso faz sentido descontinuar a marca Walmart no Brasil.”

Outro desafio, que é fundamental, segundo Van Beeck é entrar rapidamente no varejo digital. O Walmart descontinuou suas operações em maio. “O segmento alimentar tem um grande potencial. Delivery e compras por apps são tendências que vieram para ficar. E o Grupo Big não terá outro caminho a não ser segui-lo”, diz o sócio da GS&Consult.

Migração vai até 2020

Com a reestruturação, 127 hipermercados terão mudanças, sendo que aproximadamente 100 deverão migrar para as marcas Big até meados de 2020 e, o restante, para estabelecimentos do Maxxi Atacado e Sam’s Club, outras duas das oito bandeiras que compõem o grupo. Além delas, há os supermercados Super Bompreço e Nacional, as lojas de vizinhança TodoDia, postos de combustíveis e farmácias. No Paraná, as seis lojas da rede Mercadorama também deixarão de existir.

O investimento na transição gira em torno de R$ 1,2 bilhão e tem como finalidade a modernização e ampliação das lojas. A companhia também anunciou que irá potencializar os formatos cash & carry e clube de compras. O Sam’s Club, por exemplo, terá dez novas lojas em um período de um ano, sendo que três delas deverão ser inauguradas ainda em 2019.

Mas não deixa de haver um certo temor em relação ao plano de investimentos do Big: em algum momento, diz Patrícia Cotti, do Ibevar, poderá haver uma saturação no modelo de lojas de proximidade e de atacarejos.