Sou professora de gerenciamento intercultural na escola internacional de administração Insead, perto de Paris. Há 15 anos estudo como os habitantes de diferentes partes do mundo adquirem confiança, se comunicam, tomam decisões e percebem as situações de modo diferente, especialmente no local de trabalho.
Quando estive em Tóquio recentemente, com um colega japonês, dei uma palestra rápida para 20 gerentes. No final, perguntei se havia alguma pergunta ou algum comentário. Ninguém levantou a mão. Meu colega perguntou novamente ao grupo: "Algum comentário ou perguntas?"
Novamente, ninguém se manifestou, mas ele olhou para cada pessoa na plateia. Acenando para uma delas, disse: "A senhora tem algo a acrescentar?"
Para minha surpresa, ela respondeu: "Sim, obrigada", e fez uma pergunta muito interessante. Meu colega repetiu isso várias vezes. Mais tarde, ele não sabia como explicar o fenômeno.
Então ele disse: "Tem a ver com o brilho nos olhos das pessoas. No Japão, não fazemos muito contato visual direto, como vocês fazem no Ocidente", continuou a explicar.
"Por isso, quando você perguntou se havia algum comentário, a maioria das pessoas não olhava diretamente para você. Mas algumas no grupo estavam olhando diretamente para você, e seus olhos brilhavam. É um indício de que gostariam que você as chamasse."
Isso não é algo que aprendi em minha educação em Minnesota, ou durante os anos em que morei na Europa e na África.
Depois da viagem, voltei à minha sala de aula, onde tenho alunos de todo o mundo. Senti-me embaraçada e incomodada ao perceber que deixei de notar muitos olhares brilhantes.
No Japão existe uma expressão, "kuuki yomenai", que se refere a alguém que não consegue entender o clima. Na minha viagem, percebi que, com um pouco de curiosidade e de ajuda, pude melhorar minha habilidade para ler a atmosfera japonesa.
Na economia de hoje, um italiano pode negociar um acordo na Nigéria ou um alemão pode dirigir um time de brasileiros.
Na França, fiquei surpresa ao ouvir americanos se queixarem de que seus colegas franceses eram desorganizados e estavam sempre atrasados. Mas alguns colegas indianos estavam frustrados porque aqueles mesmos franceses eram rígidos e inadaptáveis.
Enquanto muitos americanos consideram o sistema francês hierárquico, um gerente chinês me disse recentemente: "Trabalhar com franceses é incrível, porque eles realmente acreditam que todo mundo é igual, da secretária ao presidente".
Mapeio as culturas em dimensões de comportamento: comunicação, avaliação, persuasão, liderança, decisão, confiança, divergência e organização.
Por exemplo, a cultura francesa fica entre as culturas americana e indiana na dimensão organização daí as impressões opostas de caos contra rigidez.
Se você chefia uma equipe multicultural, precisa encontrar flexibilidade para entender melhor essas dimensões: observe o que torna os gerentes locais bem sucedidos, explique o seu próprio estilo e talvez aprenda a rir de si mesmo. Afinal, isso significa aprender a chefiar de maneiras diferentes.
Concentre-se em compreender o comportamento em outras culturas e continue localizando os olhares brilhantes na sala.