O bom gerente

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Na prática, o "achismo" é uma forma de preguiça, pois exime o gerente da faina cansativa de pesquisar os fatos, or­­ganizá-los de maneira lógica e examiná-los à luz de teorias relacionadas

Eu fazia palestra sobre a crise mundial para um grupo de executivos e, encerrada a apresentação, um diretor disse: "Gostei, porém, economia é um assunto complexo e quero falar de outra coisa. Li seu artigo sobre chefia e liderança e quero sua opinião sobre o que é um bom gerente". Foi o suficiente para o debate esquentar. Rendi-me às evidências: assuntos referentes ao dia a dia fazem mais sucesso do que ásperos temas de macroeconomia.

Afirmei que iria me apropriar das ideias de alguns especialistas e temperá-las com condimentos de minha autoria. Não há resposta única e fechada sobre as características de um bom gerente. Várias listas podem ser feitas, todas igualmente válidas. Mas aí vão quatro requisitos para que o profissional seja bom como técnico, gerente, líder ou executivo (usarei a palavra "gerente" como sinônimo de todos esses profissionais).

1. Capacidade de fazer diagnóstico. O professor e escritor Pedro Mandelli insiste que, para ser bom, o gerente tem que ser capaz de fazer diagnóstico. Ou seja, ser capaz de analisar um assunto ou objeto, compreender sua lógica e identificar seus problemas. Os médicos dizem que 90% da cura de uma doença depende de um diagnóstico correto, isto é, da identificação do problema, suas causas, suas origens e seus efeitos. Só assim é possível escolher o remédio certo, capaz de cortar os efeitos e eliminar as causas; em uma palavra: curar.

Por sua vez, a capacidade de fazer um diagnóstico correto depende de conhecimento teórico, experiência, método, perspicácia mental e, sobretudo, conhecimento dos fatos. Quanto melhor o profissional, mais ele se baseia em fatos e menos em suposições.

2. Capacidade de sustentar uma causa ou proposta. O bom gerente tem uma causa, conhece a solução e tem capacidade de comunicá-la e sustentá-la. Porém, opinião baseada em "achismo", feeling ou intuição não vale.

Na gigante mundial de consultoria, a Mckinsey, o processo de solução de problemas tem três atributos principais: a) com base em fatos; b) rigidamente estruturado; c) direcionado por hipóteses. O ponto de partida é sempre "os fatos". Eles abominam o "achismo" e a intuição e consideram que os fatos são os tijolos com os quais você constrói o caminho para encontrar a solução e os pilares para fundamentá-la; isso é um mantra na McKinsey.

Trabalhei com um sujeito que tinha solução para tudo. Como ele não estudava, não pesquisava e não analisava nada, quando era instado a explicar sua solução ele dizia que a base era seu feeling, uma espécie de sexto sentido. Certo dia, meio impaciente eu lhe disse: "O único que ganhou dinheiro com feeling foi Morris Albert, aquele brasileiro que compôs e gravou a música Feelings, a mais tocada de todos os tempos. Em vez de feeling, por que você não estuda o problema?".

Os gerentes têm alta propensão para o "eu acho que", mesmo quando os fatos estão ao alcance de todos, bastando pesquisá-los, organizá-los e estudá-los. Na prática, o "achismo" é uma forma de preguiça, pois exime o gerente da faina cansativa de pesquisar os fatos, organizá-los de maneira lógica e examiná-los à luz de teorias relacionadas. Imagine você diante do médico, com uma tremenda dor no peito, e ele dizendo "eu acho que você tem tal coisa". Sua primeira reação será buscar outro profissional capaz de examiná-lo detidamente e somente tirar conclusões após uma bateria de exames e testes.

3. Capacidade de conviver. Pedro Mandelli ironiza dizendo o seguinte: há uma pessoa que você seleciona, com poder total, sem interferência de ninguém e com tempo para uma avaliação: sua mulher (ou marido). Você flerta, namora, testa, fica noivo e casa. Depois de um tempo, a convivência fica insuportável e você descobre que errou na seleção.

Em sua organização, você é jogado no meio de um amontoado de gente que você não escolheu. De uns você gosta, outros você odeia, mas é obrigado a conviver com todos. Se não desenvolver habilidades de conviver, relacionar-se e trabalhar em equipe, você estará frito.

4. Capacidade de execução. A maioria dos trabalhadores de uma organização é formada por pessoas que fazem e não pessoas que mandam. Portanto, os bons gerentes são comprometidos com as soluções e demonstram capacidade de colocá-las em prática. São bons de execução.

Esse tema fez mais sucesso do que as explicações sobre a política cambial da China e déficit público da Grécia.

José Pio Martins, economista, é reitor da Universidade Positivo.