Uma tratoria paulista, prestes a falir, sem receitas uniformes, modelo de gestão ou padrão de atendimento. Era este o cenário da Spedini no início dos anos 2.000. A situação desanimadora poderia desmotivar qualquer investidor a apostar na marca. Mas foi enxergando o lado oposto da moeda que os empresários Luiz Antonio Eugenio de Lima, Lucio Costa e Aluizio Kulik - donos das únicas três lojas lucrativas da rede, até então - resolveram arriscar, saindo do posto de franqueados para virarem franqueadores.
“Analisamos e vimos que se alguém comprasse a rede, na época, iria vir buscar dinheiro aqui no Paraná, onde o negócio estava funcionando. Por isso, decidimos fazer uma oferta pela marca”, conta Lima, que hoje é chefe executivo da tratoria.
Foi assim que a Spedini remodelou todo seu formato de gestão, tornando-se uma empresa genuinamente paranaense, implantando o modelo de sucesso das lojas da capital em todas as suas operações.
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Hoje, mais de 17 anos depois, a tratoria ostenta 14 lojas distribuídas entre Paraná, Santa Catarina e São Paulo. O negócio deu tão certo que, em 2015, os empresários fundaram a It’s Grill, uma franquia especializada em carnes nobres, também formatada para shoppings centers. São sete lojas em Curitiba.
Juntas, as duas marcas empregam mais de 350 pessoas diretamente, força de trabalho utilizada para entregar mais de 4,5 mil refeições por dia.
Ao Paraná S/A, Lima contou como virou o jogo e mudou a trajetória da Spedini.
O que mudou da gestão de 2002 para agora?
Quando compramos a franqueadora percebemos que quase nenhuma das 15 lojas respeitava um modelo de gestão. Por isso, na época, fechamos 10 unidades, reduzindo drasticamente as operações para podermos organizar a empresa e padronizar os processos. Criamos um modelo de gestão que nos permitisse voltar a crescer, mas com segurança.
O "tradicional" é marca registrada da Spedini ou há espaço para inovação?
O nosso DNA é comida fresca. Nunca quisemos oferecer nada congelado. E essa é e sempre vai ser nossa principal característica. Fazer os molhos todo o dia, dentro da loja, grelhar a carne somente no momento de servir o prato, manter na nossa operação cozinheiros, chapeiros e profissionais de cozinha em cada unidade. Então, acredito que sempre há espaço para inovação, mas o nosso segredo é nunca mexer nos insumos. Nós vendemos o azeite de oliva, a massa grano duro italiana e as carnes de origem controlada.
A variedade de opções que surgem no ramo todos os dias assusta?
É um ramo competitivo, ainda mais dentro de shoppings. Mas eu nunca paro de estudar o mercado. Pelo menos uma hora por dia me dedico à precificação. Por quanto eu preciso e por quanto eu consigo vender meus pratos. Um encontro entre esses intervalos faz a empresa ir bem. Hoje mantemos uma sala inteira dedicada a chefia operacional, com pelo menos oito monitores nos mostrando indicadores de venda, custos e desempenho. Não há outro jeito de gerenciar uma rede, se não usando métricas. Com a concorrência grande, não é possível mais gerir nada usando apenas a cabeça.
O avanço do delivery impactou essas métricas?
Eles estão engolindo tudo. Se você não souber como negociar, podemos, ao mesmo tempo que temos um aumento enorme nas vendas, quebrar, devido aos custos de entrega. Tudo tem que estar medido e calculado. O e-commerce é uma realidade que não tem mais como ser ignorada. É o que o consumidor quer. Não existe mais isso de oferecer o prato do dia. O consumidor quer sentar na casa dele e escolher o que vai comer. Temos que ter claro que o mercado vai se moldar cada dia mais dessa forma.
Com 21 lojas das duas marcas, vocês estão confortáveis?
Queremos chegar a pelo menos 25. Mas sabemos que nosso tamanho ideal é o dobro disso. Mas para chegarmos a 50 é necessário pensar em São Paulo e Rio Grande do Sul. Estamos negociando com vários shoppings para voltarmos a ser importantes em São Paulo, onde a marca nasceu. Sabemos que lá há espaço para umas 20 lojas, pelo menos. Hoje só temos duas.
*colaborou Ana Clara Braga
