O consultor Francisco Milagres é expert em carreiras. No seu Linkedin - rede social de negócios - ele se define como um "líder na transformação de outros líderes e organizações". Faz um trabalho de aconselhamento em grandes empresas, com base na convergência de estratégia, tecnologia e venture capital - uma modalidade de investimento composta por investidores e fundos de investimento de risco.
Também tem experiência em projetos de transformação digital em organizações globais - como o P&G, Mobly e o próprio Vaticano - com base em metologias exclusivas associadas à plataforma global OpenExO, fundada por Salim Ismail, autor do best seller “Organizações Exponenciais” e do livro recém lançado "Transformações Exponenciais", com a participação de Milagres como colaborador e autor do prefácio.
Milagres esteve em Curitiba na última quinta-feira (17) e, em uma conversa exclusiva ao Paraná S/A, falou sobre os desafios do profissional moderno e sobre o futuro das companhias.
No bate-papo ele também destacou que, apesar da tecnologia estar presente de forma cada vez mais agressiva dentro das empresas, o profissional segue essencial a todos os processos. E elencou as características primordiais ao trabalhador do futuro: capacidade de resolver problemas, empatia e criatividade. Confira a entrevista.
Você se descreve como um líder na transformação de líderes e organizações. O que isso quer dizer?
Hoje, quando observamos as dores das pessoas e das empresas, buscamos soluções olhando para futuro, e não temos clareza de como ele vai ser. Quais as características que as pessoas precisam desenvolver ou estudar ou como as empresas vão existir daqui 2 anos, por exemplo com tecnologias que a gente não conhece? É daí que eu parto. O que eu faço é ajudar essas pessoas e as empresas.
Geralmente, as empresas tradicionais, antigas, estão em mercados mais solidificados, já estão estabelecidos, o que faz com que tenham mais dificuldade em inovar. Para isso, criei uma jornada que ajuda esses indivíduos, essas empresas, seja internamente, transformando processos, ou criando novas oportunidades de negócio fora do mercado que elas atuam. Essa jornada envolve desde entender como o mundo está se atualizando, até apontar novos insights e novas.
Não existe tendência, não existe uma linha clara, a gente vê alguns sinais e aposta. A metodologia que sigo é global e foi criada de forma global. Começou na Singularity University – na Califórnia, Estados Unidos -, uma universidade focada em estudar o futuro e os impactos das tecnologias exponenciais, e em projetos que aplicam isso em organizações e em nações.
Quais são essas características do passado que as empresas ainda têm – e que iam bem com elas - e quais são as que esse “novo mercado” exige?
O que a gente aprendia no passado - geralmente saia da faculdade com a competência- usava até se aposentar. Então, a previsibilidade nas carreiras era algo muito tradicional, todo mundo sempre buscava trabalhar com a mesma visão. Hoje em dia esse aprendizado, e a busca por ele, não está mais concentrado. É preciso correr atrás em lugares diferentes. O mesmo acontece com as empresas. As que estão no mercado a 50, 70, 100 anos, e estão estabelecidas “em berço esplêndido”, têm uma robustez de público, serviço, processos, mas também precisam ser mais ágeis.
Os clientes mudaram, o mercado mudou e abundância de acesso à informação e a tomada de decisão para negócios mudou. Antes, quem tinha acesso a um bem é que dominava a distribuição de riqueza e a distribuição de controle de um mercado. Hoje, com a abundância e o acesso quase que ilimitado e global a qualquer tipo de informação, a gente consegue rapidamente modificar o mercado. E as novas empresas, como as startups, que são criadas na garagem, com um investimento de risco, competem diretamente com uma grande empresa.
Então, de que forma a gente consegue mudar a cabeça - seja do principal líder, um executivo, dos funcionários e, em alguns casos, da família, que não tem nem como olhar para o lado porque tem um negócio de gerações – para que continuem relevantes? De que forma vão levar o legado à diante?
É neste ponto que entra inovação?
Exatamente. É algo para agora, não para o futuro. Está acontecendo. E pode ser algo inédito ou mudanças no dia a dia. Quando olhamos uma melhoria mais simples, quando descobrimos como evoluir um produto, como falar diferente com o cliente, como entender o comportamento de mercado.
Não tem necessariamente a ver com tecnologia, certo?
Sim. São ações. Uma nova forma de se apresentar, de comunicar, um novo serviço, um novo posicionamento, há vários tipos de inovação. O que a gente vê muito é que, em alguns casos alguns, empresas tomam a decisão de não esperar que surja uma tecnologia, e que ela amadureça o suficiente, para depois seguir aquela onda. Grandes organizações tendem a ser followers. Outras capturam – criam - oportunidades do zero.
Em que velocidade isso ocorre?
Quem não inovar está fora do mercado. As empresas tradicionais têm o que chamamos de “sistema imunológico contra inovação”. É uma cultura, processo, “sempre fizemos deste jeito e nunca ninguém disse que poderíamos fazer diferente”. Isto bloqueia qualquer tipo de ideia ou procedimento novo. Além disso, identificamos que as empresas tradicionais não tem velocidade para inovar. O metabolismo dela, do mesmo jeito que uma pessoa mais velha, opera de forma mais baixa.
É o mesmo que dizer que as startups não têm esse sistema imunológico?
Sim, é aí que é diferente. A startup tem um sistema muito ágil com a capacidade incrível de mudar – é o que chamamos no ecossistema de pivotar. O modelo de negócio está em constante mudança e ele é pensando, primeiro, no que o cliente precisa. Depois, os processos são adaptados para a venda. A construção é, às vezes, muito mais baseada em um aprendizado e, posteriormente, em mudança ágil para seguir esse aprendizado. Uma organização grande não tem a velocidade para isso, ela tem que fazer uma máquina grande girar.
Como trazer esse processo para dentro um grande organização?
É aí que entra a metodologia global que desenvolvemos. Nós criamos um método, já testamos em dezenas de organizações no mundo, que é uma jornada de 10 semanas. Neste tempo, criamos times da própria organização, juntamente com membros nossos espalhados pelo mundo inteiro – são 3 mil pessoas, atualmente. Geralmente, são dois times olhando pra dentro, para o core da organização, e dois times olhando para borda, para o edge, ou seja, novas unidades fora do seu mercado tradicional, mas que usam suas competências. Esse período de imersão e novas ideias que fazemos, de dez semanas, para uma empresa grande, poderia significar, dentro de seus processos tradicionais, 1 ano. E uma quantidade incalculável de dinheiro.
Essa metodologia funciona em qualquer negócio?
Já fizemos com diversos mercados. Alguns exemplos de negócios diversos é o trabalho que fizemos para P&G, que é no ramo de consumo e products; também para empresas de serviço de cartão de crédito; para Mobly, que é um portal que vende imóveis pela internet; até um projeto para o Vaticano, para discutir o futuro dos líderes da religião. Podemos falar com qualquer empresa. Se o próprio Vaticano está repensando sua liderança como uma organização milenar, há de se considerar que é preciso que todas as corporações pensem em como criar seu futuro ou como se adaptar. Não existe futuro desenhado. A organização tem que ter capacidade de adaptabilidade e resposta rápida.
Essa é a metodologia presente no livro Transformações Exponenciais.
O que fizemos foi juntar um grupo de 200 pessoas que já aplicaram esse projeto nos últimos anos e escrevemos o livro como um passo a passo de como fazer, explicando o método e abrindo o método.
Há quanto tempo existe o método?
Existe há pouco menos de 1 ano e publicamos o livro há uns 5 meses. O que fizemos foi criar uma plataforma online onde qualquer pessoa consegue entrar, se cadastrar, fazer uma certificação - desde treinamento gratuito até se desenvolver para ser um profissional que sabe usar o método e pode aplica-lo na sua própria empresa ou em outras.
Quando eu desenvolvo um projeto novo, não tenho equipe fixa, vou na plataforma e escolho as melhores pessoas, com as melhores características para meu projeto. Muita gente monta o time pela capacidade de acesso na rede que temos. Então, escolho as pessoas, vou nos perfis e contrato pela rede. Estava a caminho daqui com um projeto para uma empresa da Costa Rica, um brasileiro está lá, o diretor de tecnologia é americano e vamos fazer um projeto que envolve Brasil, EUA e Costa Rica.
Quando falamos de organizações estamos falando de pessoas. É possível traçar um perfil do profissional do futuro?
Eu uso muito uma referência do Foro Econômico Mundial, que designa algumas características esperadas para os profissionais do futuro. Obviamente, sempre vão existir as especificidades por mercado, por adequação a características próprias das pessoas, mas existem algumas características, indistintamente, que a gente estuda ou aprende. Se os robôs tomarem conta de tudo, fizerem tudo pela gente, três caraterísticas vão continuar existindo e sendo exigidas das pessoas.
A primeira delas é a capacidade de resolver problemas, as pessoas vão ser mais exigidas porque elas criaram essas tecnologias, essas inovações. A segunda é a empatia. Mais problemas para resolver exige que as pessoas lidem cada vez mais uma com outras e isso vai exigir muito mais aproximação. A terceira é a criatividade, já que em qualquer tipo de setor você precisa dela. Sempre busco deixa claro isso. O que engraçado é que as pessoas estão ficando robotizadas e os robôs humanizados. Não faz sentido. São as pessoas, com seus talentos e com um propósito em conjunto, que vão criar um projeto ou resolver um problema.
O profissional é, de fato, essencial.
A ideia é 2% de um processo de uma inovação. A capacidade de resolver um problema ou de executar um projeto é das pessoas que estão por trás das organizações. Elas que lideram.
*Colaborou Ana Clara Braga.
