Feedforward

Criticar é fácil, não é mesmo? Apontar erros, dizer que o trabalho poderia ter sido diferente, mostrar falhas é muito simples quando não nos envolvemos no processo. E é sobre isso que vim falar hoje. O feedback, já conhecido por todos nós, normalmente aponta o passado, ou seja, faz uma análise do que passou. Infelizmente, porém, a maioria dos gestores pecam ao dar o feedback a seus subordinados, por entenderem que ele deve ser utilizado como forma de apontar erros e defeitos. Alguns, inclusive, mal conseguem elogiar o desempenho de seus funcionários, pois acreditam ser desnecessário.

Outro termo, ainda desconhecido por muitos, mas com um princípio muito mais lógico, é o feedforward. Enquanto o feedback olha o passado, o feedforward controi o futuro. Trocando em miúdos, a pessoa que vai dar um feedforward ao colega, subordinado, ou seja lá quem for, já vai preparado para apontar a direção. Ex: "seria interessante se da próxima vez utilizássemos tal abordagem ao cliente". Desta forma, quem se arrisca a botar um defeito, reclamar de algo ou apontar falhas na execução de certo trabalho, acaba se envolvendo no processo, comprometendo-se como parte integrante na busca de um resultado melhor.

Se observarmos, ao dar feedback nos prendemos em algo que passou e, como dizem, não vale a pena "chorar o leite derramado". O que passou, passou, não dá para mudar. Porém, quando identificamos um problema e focamos nossas energias em encontrar soluções para o futuro, potencializamos nossos recursos e inteligência na construção de algo que pode dar certo desta vez, se feito de forma diferente.

Isso, porém, não quer dizer que a prática do feedback acabará, já que é ela quem permite nos orientarmos com base no que somos hoje. Para que um trabalho seja reorientado, é preciso que antes ele seja identificado como ineficaz e o feedback que nos permite isso. Com isso, é possível dizer que um complementa o outro. Primeiro se faz uma análise do que foi feito de forma ineficaz, depois se reconstrói de forma mais eficiente.

Porém, independentemente dos termos em si, e se eles se complementam ou não, o fato a que quero me ater aqui é o seguinte: todos nós devemos saber olhar a empresa em que estamos inseridos de forma sistêmica e contribuindo para que os processos sejam sempre otimizados. Ao invés de apontarmos de longe que fulano faz tal coisa errado, ou que sicrano não segue os processos internos adequadamente, é melhor focarmos nossas energias no esclarecimento do que se espera de fulano e sicrano.

Quanto mais desenvolvidos intelectualmente são os colaboradores de uma empresa, mais possível é conseguir achar soluções para a reorientação de coisas que não estão adequadas. Aliás, incentivar que eles ajam desta forma é uma maneira de fazê-los se desenvolver em áreas distintas, sem contar que é desta forma que se aprende a enxergar a empresa sistematicamente.

Para entender melhor, vamos praticar: pense em algo que um funcionário ou colega de trabalho fez e que você não considerou adequado. Ao invés de criticá-lo em pensamentos ou, simplesmente, chegar e apontar o erro, pense em como aquela tarefa poderia ser executada de forma mais assertiva. Mas, atenção, você precisa embasar essa reorientação. Ou seja, nada de "achismos" baseados em opiniões pessoais, afinal, opinião cada um tem a sua. Quando embasados em estudos, dados e estatísticas, você deixa de ser um mero crítico "reclamão", e passa a ser alguém que entende do que está falando, que tem base sobre aquilo e que pode ajudá-lo a fazer tudo de forma mais inteligente.

Cuidado, é claro, com a arrogância. Achar que somos melhores em tudo e que sabemos mais que nossos colegas o tempo inteiro pode soar arrogante. Saiba falar. Aliás, é por isso que apenas falar sobre o passado não é interessante. O ideal é construir, juntos, o futuro.

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TESTE

Hora de praticar. Será que você prefere criticar o passado ou ajudar as pessoas a melhorarem no futuro?

1) Seu colega tem contato com clientes o tempo todo, por telefone e pessoalmente, fala muito errado e tem vários vícios de linguagem, você:

a) Reclama para "Deus e o mun­do" que o colega fala errado, mas não faz nada para que isso mude.

b) Chega para a pessoa, delica­damente, e pergunta se pode fa­zer algumas observações a res­peito do atendimento dela, a fim de melho­rar o desempenho. No final, indica um curso ou um livro que a ajudará a melhorar seu vocabulário.

2) Sua equipe cometeu um grande erro. Você:

a) Dá o feedback somente aos culpados, apontando todos os erros e problemas que surgiram com o acontecimento.

b) Reúne todos para que atualizem as conquistas e problemas do processo. Ao apontar os erros, não mostra necessariamente o dono. Orienta toda a equipe sobre a melhor forma de realizar as tarefas, assim, esse tipo de problema não acontecerá novamente com ninguém.

3) Como subordinado, você:

a) Espera que o chefe sempre lhe dê retornos, mas nunca dá. Quando dá, é só um "muito bom" ou uma enorme bronca.

b) Caso o chefe não seja do tipo que fala, você periodicamente pede um retorno sobre seu desempenho e nos pontos que pode melhorar.

4) Ao apresentar sugestões de mudanças ou novos projetos para o superior, ele:

a) Não aceita mudanças, tenta boicotar os planos, dizer im­­plicitamente que você não é capaz e que você sempre errou ao fazer outras atividades liga­das a isso. "Como conseguiria co­lo­car uma coisa dessas em prática?"

b) Ele reconhece e elogia a ini­ciativa e avalia a aplicabilidade da ideia, sempre orientando a melhor maneira de colocar aquilo em prática.

Personalidade é algo difícil de se mudar, mas há sempre uma maneira de orientar e conduzir. Ao pedir feedbacks (positivos ou negativos) e feedfowards você lembra que não é criticando que se pode fazer uma equipe melhorar os resultados. Se marcou as alternativas A, é bom reavaliar se o problema está no seu comportamento, na equipe ou no superior. "‎Não encontro defeitos. Encontro soluções. Qualquer um sabe queixar-se." – Henry Ford. Vale a reflexão.