Método Board Canvas
13 pontos para discutir com os sócios, antes de iniciar um novo negócio
negócios falha, não porque os produtos ou ideias são ruins e sim por conta do
desalinhamento entre os sócios.” A afirmação é do mestre em governança e
investidor Anderson Godz, autor do método Board Canvas, uma ferramenta criada
para ajudar a estabelecer acordos, mesmo quando as empresas ainda estão em fase
embrionária.
“São pontos que precisam ser alinhados, se não logo nos primeiros instantes que a empresa nasce, assim que for formulado o plano de negócios. Se não houver alicerces bem alinhados, o dinheiro de investimentos acelera não apenas o negócio, mas também as tensões e conflitos”, simplifica Godz.
Dedique a primeira parte da discussão tentando alinhar questões que revelarão como os sócios e a empresa querem ser vistos, tanto por funcionários, como pelo mercado, fornecedores e até mesmo amigos e familiares. Para chegar a esta fórmula, iniciem listando, em ordem crescente de importância, quais são as prioridades pessoais de cada sócio. Definam o que é mais importante e ao que vocês dedicarão mais tempo e esforço entre: família, amigos, sócios, clientes, saúde/bem-estar, estudos, hobbies, valores pessoais e empreender em um novo negócio.
Dificilmente essas prioridades serão unânimes, mas saber o que mais importa para cada uma das partes envolvidas, ajuda a criar uma dinâmica de diálogo e compreensão do momento de vida de cada um.
Muito ligada à contratações e acordos, este item é fundamental para saber como os sócios pensam em relação ao envolvimento de familiares, amigos e antigos contatos profissionais no futuro negócio. Respondam sim ou não: familiares podem participar do negócio, como fornecedores, gestores, clientes ou colaboradores? O mesmo se aplica a conhecidos, amigos e ex-colegas de trabalho. As respostas ajudarão a fundamentar a política oficial de acordos da empresa.
Esse tópico pode acalorar a discussão, já que cada setor tem uma ética própria. Cabem nesse tema debates como o envio e o recebimento de brindes e presentes, o pagamento de almoços e happy hours para funcionários e/ou clientes, o uso corporativo e pessoal de equipamentos, veículos e outros itens pelos executivos e até mesmo a forma de lidar com ofertas ilegais, como o pagamento de propinas.
Considerado o quadrante-chave, as expectativas de cada sócio deve ser pautada pela discussão: o que significa sucesso neste negócio? Em cinco anos, vocês venderiam ou comprariam esta empresa? Alinhar os prazos e velocidade de crescimento é um dos principais itens de desavença entre sócios, já que geralmente uma parte pretende escalar rapidamente o faturamento e alcance, enquanto a outra parte deseja resguardar o crescimento sólido, galgando posições no mercado de forma mais lenta e assertiva.
Qual é o tamanho e o tipo de risco que cada um está disposto a assumir para alavancar o negócio? Aqui, além da perda ou ganho de dinheiro é importante também considerar riscos ligados ao tempo de retorno de investimento, custos de oportunidade, risco reputacional, jurídicos e regulatórios (aplicável principalmente ao lançamento de novas tecnologia e relações de trabalho).
O termo "pivotar" refere-se a empresas que mantém um "pé" na origem de suas operações, mas não tem medo de mudar seu carro-chefe e explorar outros mercados e produtos próximos. Nesse sentido, uma forma prática de estabelecer uma relação societária é saber se uma mudança no produto, mercado ou no propósito do negócio seria o suficiente para afastar um dos sócios. Um bom exemplo são negócios que estão ligados à causas sociais. Se este propósito precisar ser alterado, haverá desistência de uma das partes? São questões que podem render cláusulas futuras, que resguardem os objetivos de cada sócio.
Pode parecer óbvio, mas boa parte dos integrantes de uma sociedade não costuma discutir claramente as habilidades profissionais e o tempo que cada um pode se dedicar ao novo negócio. Por isso, mostrar qual é o perfil profissional e em qual setor melhor poderia ser usado, além do tempo disponível por semana para trabalho, é fundamental.
Depois de entender o que cada um é capaz de fazer é hora de definir responsabilidades. Quem será o sócio que representará a marca perante investidores? E diante público, mídia e fornecedores? É preciso também definir quem é o responsável pela tomada de decisões, entregas e vendas.
Finanças sempre é um item delicado, mas nada melhor do que colocar na mesa qual é o fôlego financeiro para se manter naquela atividade. "Quantos meses cada um tem de contas pagas? O que mais vemos são sócios que não sabem isso uns dos outros e em menos de seis meses começam a disparar currículos escondido, porque não podem se manter", explica Anderson Godz.
Entra nesta discussão também a forma de tratar o pró-labore, dividendos e aportes que a empresa venha a precisar para manter sua saúde financeira.
Depois de discutidos os três primeiros quadrantes é hora de colocar as questões de forma prática. O aconselhável é sempre ter uma terceira parte, como um conselheiro ou investidor, para intermediar a discussão. A partir deste ponto é possível colocar no papel um modelo jurídico que aborde o percentual de participações na empresa, as aquisições progressivas de direitos e a inclusão de espaços para parceiros.
Nesta mesma linha, a discussão ética também servirá para escrever os tipos de contratos que serão firmados com clientes e fornecedores, bem como as opções de financiamento e benefícios fiscais que poderão ser adotados pelo seu negócio.
Ao definir os objetivos comuns e a velocidade para chegar neles, os sócios podem firmar uma rotina administrativa e de organização. Entram nesse calendário a periodicidade de reuniões, participantes, convidados, dinâmicas e as pautas que deverão ser abordadas em cada um dos encontros.
Os códigos desenvolvidos por uma empresa de tecnologia pertencem aos sócios ou a empresa? E o escopo de algum projeto estrutural pertence ao engenheiro ou ao arquiteto que o desenhou? As questões de propriedade intelectual sobre os produtos não só precisam ser faladas, como também escritas e assinadas. Outro ponto dentro deste universo é definir regras de não competição, black out, internacionalização e confidencialidade dos processos e desenvolvimentos internos, caso alguém precise deixar a empresa.
