Você chega ao trabalho, abre a caixa de e-mail e depara com uma mensagem do setor de Recursos Humanos convocando-o para um treinamento sobre liderança, eficiência, capacidade de comunicação, habilidades comportamentais ou algo parecido, em um hotel qualquer. Você: a) fica super feliz, empolgado com a oportunidade de crescimento que a organização está oferecendo; ou b) bufa, resmunga algo como “aff, eu com um monte de coisas para fazer e lá vem mais uma pataquada do RH que não vai dar em nada” e espera de má-vontade pela atividade.
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Leia a matéria completaSe respondeu a letra “b”, saiba que você não está sozinho – e que provavelmente tem razão, uma vez que a iniciativa talvez seja inócua: em 85% dos casos, as pessoas que passam pelos programas mais aplicados nas empresas não experimentam quase nenhuma mudança significativa. O dado é do instituto austríaco Management Development Institute (MDI), que fez uma pesquisa com milhares de profissionais que passaram por treinamentos em vários países do mundo.
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Leia a matéria completaPior: as empresas gastam uma montanha de dinheiro (mais de US$ 50 bilhões por ano só nos Estados Unidos, em números de 2011) em esforços desse tipo – com frequência apontados como uma boa maneira de turbinar a eficiência e a competitividade, palavras mágicas em tempos de crise. E o resultado é irrisório. “Acontece um esboço de aprendizado. As pessoas saem do treinamento com um discurso diferente, mas não agem significativamente diferente. Não acontece a transferência desse aprendizado para o dia a dia no trabalho. Há uma quantidade mínima de aplicação, pouca continuidade de comprometimentos e resultados aquém das expectativas iniciais. Após anos de experiências desse tipo, as pessoas concluem (com razão) que a maior parte dos treinamentos são um desperdício de tempo e dinheiro”, resume Joacir Martinelli, diretor técnico da Duomo Educação Corporativa.
“Precisamos nos certificar de que pessoas recentemente treinadas de fato se comportem de maneira diferente no trabalho, e que esses comportamentos se reflitam em melhorias demonstráveis para os resultados que as companhias estão tentando atingir. Qualquer coisa aquém disso não passa de entretenimento.”
Alguns anos atrás, ele e sua equipe mergulharam em tudo o que estava sendo falado sobre aprendizagem nos maiores centros de pesquisa de comportamento do mundo, nos estudos de universidades de ponta e também passaram a investigar com os próprios clientes onde estavam as falhas. “Na atmosfera competitiva de hoje, nenhuma empresa pode desperdiçar tempo ou dinheiro em uma atividade que não consiga produzir valor”, aponta o diretor da Duomo. “Precisamos nos certificar de que pessoas recentemente treinadas de fato se comportem de maneira diferente no trabalho, e que esses comportamentos se reflitam em melhorias demonstráveis para os resultados que as companhias estão tentando atingir. Qualquer coisa aquém disso não passa de entretenimento.”
Confira abaixo algumas pistas para perceber se um programa de desenvolvimento é eficaz ou não:
1) Menos pirotecnia, mais ação
“Muitos treinamentos são, na verdade, shows – de humor, de motivação, catarse. Ou ainda de alta tecnologia ou nomes pomposos de instituições de ensino. Tudo em busca de avaliações imediatas positivas, certificações internacionais, mas que não se converterão em resultados observáveis significativos. Porque enganar uma plateia é razoavelmente fácil”, observa Martinelli.
2) Para cada parafuso, uma chave de fenda diferente
Outro aspecto importantíssimo é a necessidade de um programa “cirúrgico”, personalizado, voltado às necessidades de cada empresa. “Normalmente, os programas de treinamento não são montados em cima dos problemas de negócios específicos do cliente. Ele é oferecido em um pacote fechado, a consultoria aplica treinamentos de liderança, comunicação ou trabalho em equipe com base em conceitos consagrados, mas não se reflete sobre o que a empresa quer mudar ou qual problema precisa resolver. E nem se define como mensurar se o objetivo foi atingido ou não”, destaca.
“Portanto, o primeiro passo é identificar os problemas específicos da empresa e, em função disso, elaborar um programa que ofereça caminhos para solucioná-los. Os participantes dos programas de desenvolvimento precisam saber, desde o início, os objetivos que eles terão que alcançar. A empresa está fazendo um investimento neles e é justo que cobre o retorno, em forma de aplicação do aprendizado. Se não houver essa ressignificação, os colaboradores vão encarar o treinamento como uma ação ou meta do RH, não de todos.”
3) Mão na massa e pé na tábua
Outro aspecto a ser levado em consideração é a prática. “Desde 1990, sucessivas pesquisas têm demonstrado que as competências de um profissional são adquiridas na proporção 70/20/10: 70% ‘on the job’, ou executando o trabalho propriamente dito; 20% observando o trabalho de outros profissionais, e apenas 10% em sala de aula tradicional”, revela Martinelli.
Portanto, se seu programa de desenvolvimento é composto apenas de treinamentos, desconfie. Só está levando em conta 10% do potencial de assimilação de competências, alerta o consultor: “Pensar só em workshop está errado. É preciso programar uma experiência completa de aprendizagem, composta por várias estratégias para sustentar esse aprendizado”.
Mas então vale a pena investir na aprendizagem formal (seja um treinamento ou uma pós-graduação) se ele representa só 10% do desenvolvimento de habilidades? Para Martinelli, vale: “A prática por si só não leva necessariamente à destreza e à excelência. Uma pessoa pode cozinhar há anos e a comida não ser boa. Mas, se assistir a programas de culinária e aprender algumas dicas, pode evoluir mais do que se passasse 50 anos cozinhando sozinha”, ilustra. “Esses 10% são importantes para mostrar as boas práticas e o que não deve ser feito, ou aquilo que você não enxerga. Mas para essa boa prática virar uma competência, é preciso pôr a mão na massa. Por isso todo processo de educação consistente tem que contemplar a prática. ”
4) Mudança de hábito
Para ter mais chance de funcionar, um programa de desenvolvimento deve ainda levar em conta o poder dos hábitos. “Hoje a neurociência mostra o quão difícil é mudar hábitos. Um hábito é criado quando você faz alguma coisa várias vezes e tem alguma recompensa, percebe algum ganho. Automaticamente o seu cérebro interpreta que aquele é um comportamento a ser mantido, e você passa a fazer aquilo sem precisar pensar”, explica Martinelli. “Este hábito já está instalado, mas você pode adquirir novos e fortalecê-los tanto quanto os anteriores. E assim ficar mais vigilante.”
Ele compara esse processo com a reabilitação de dependentes químicos ou alcoólicos: “Eu tenho esse caminho instalado no meu cérebro. Se eu ativar o gatilho (beber o primeiro gole), vou ter uma recaída. Mas é possível estabelecer novos caminhos... por isso um bom programa de desenvolvimento prevê a abertura desses caminhos”. O consultor admite que no início esse mecanismo precisa ser deliberado, é preciso repetir racionalmente as respostas diante de um estímulo: “Mas com o tempo é incorporado e se torna um hábito. Até que isto ocorra, os participantes precisam ter esta prática planejada e acompanhada pela empresa”.
5) Manda quem pode, obedece quem tem juízo
“Sabemos que é imprescindível que o participante de um programa de desenvolvimento queira mudar para que isto ocorra. Mas uma pesquisa realizada por Mary Broad e John Newstrong no livro Transfer of Training descobriu que o gestor do participante é peça decisiva neste processo, ensina Martinelli.
“Dentro das empresas, o gestor é aquele que acaba determinando onde você tem que pôr a sua energia. E se ele não cobrar que você ponha em prática o que aprendeu, dificilmente você terá disciplina para fazê-lo. Parece que temos uma necessidade não muito madura de depender de outro. Não deveria ser assim, mas é. Então, os gestores precisam compreender o papel deles e se envolverem no processo.”
6) Ah, se enxergue!
Outro ponto central no sucesso ou fracasso de um treinamento é a dificuldade que muita gente tem em perceber o próprio comportamento. “Como eu vou mudar se nem sequer me dou conta do que eu faço e das consequências?”, indaga o consultor. “Talvez a família, amigos ou colegas de trabalho percebam atitudes e comportamentos que incomodam, mas não têm coragem de falar.” Ele lembra que numa pesquisa feita pela consultoria Dom Cabral com mais de mil executivos, uma das competências menos desenvolvidas era a autoconsciência. “Portanto, um bom programa de treinamento tem que ter a capacidade de fazer as pessoas se enxergarem”, resume. “E não é fácil fazer isso, porque você tem que botar o dedo na ferida – mas de uma maneira respeitosa, para que o participante não se sinta constrangido. Se o treinamento é mais conceitual, esta autopercepção tende a não acontecer. Muitos instrutores também são mais preocupados em agradar para receberem boas avaliações e, por isto, não conseguem ser assertivos com os participantes”
7) Tempo técnico
Uma coisa é entender, outra é praticar. Você pode ter estudado uma receita, observado um chef experiente prepará-la passo a passo, mas quando chega no fogão não tem fluência, e a maionese desanda. Você tenta de novo, o prato não fica bom e você desiste. “Se o treinamento não der para o participante um ponto de apoio, algo para recorrer durante a prática, na primeira dificuldade ele abandona”, afirma o consultor. “E há várias maneiras de fazer esse acompanhamento: chat entre os participantes, fóruns de prática, troca de experiências... e isso costuma ser muito rico.”
8) O juízo final
Nada é mais desmotivador do que você se empenhar, fazer um esforço enorme para evoluir, agir diferente, e, na mesma sala, ver um colega que passou pelo mesmo treinamento não mover uma palha e nada acontecer. “Para que eu vou ficar me matando, se fulano continua do mesmo jeito e não dá em nada?”, você pensa. “As empresas têm uma dificuldade imensa de criar mecanismos para gerar consequências – tanto positivas para quem está fazendo a sua parte quando negativas para quem não está”, reconhece Martinelli. A empresa precisa ter estímulos para incentivar quem está conseguindo atender sua expectativa, não apenas de resultados, mas também de atitudes.”
Para Joacir Martinelli, se esses e outros aspectos forem observados, será criado um “ecossistema de aprendizagem”. “Isso quer dizer que você elabora um sistema prevendo todas essas situações e como vai lidar com elas para aumentar a chance de ter resultado, ao invés de dar um treinamento pontual. Leva mais tempo, mas no fim das contas acaba saindo mais barato do que um programa de 16 horas – porque dá resultado!”, arremata.
Para ex-participantes, programa foi “divisor de águas”
Executivos de grandes empresas que passaram pelo treinamento implementado pela Duomo têm conseguido resultados impressionantes – na própria rotina de trabalho, na gestão da equipe e até mesmo na vida pessoal.
Um desses cases de sucesso é Rodrigo Acras, gestor de suprimentos da Malwee com passagens anteriores pela GVT e pela Renault. “Participei de vários programas com a Duomo, e eles trabalham com muita inteligência, há um preparo cuidadoso, toda a equipe tem habilidade para conduzir os participantes mesmo nos assuntos mais espinhosos”, relata. “E não é uma consultoria que despeja o conhecimento e vai embora. Eles fazem follow-up, passam lições de casa, conduzem reuniões periódicas de acompanhamento e não deixam cair no vazio.”
Um aspecto pessoal que Rodrigo conseguiu trabalhar com a ajuda da consultoria foi a dificuldade que tinha de lidar com pessoas de perfis diferentes: “Compreendi que há pessoas de diferentes perfis psicológicos, e que nenhum é certo ou errado. E que um gestor deve aprender a extrair o melhor de cada pessoa, de acordo com o perfil dela”.
“Quando estava na GVT, havia um analista na minha equipe com uma personalidade muito diferente da minha, que sempre foi mais voltada ao controle e à disciplina. Ele era um cara de inovação, imaginativo, mas com dificuldades em metas de desempenho”, relembra. “Eu consegui perceber o potencial, e negociei com o meu diretor um cargo sem a obrigação do resultado imediato. Fiz um trabalho de coaching, pedi entregas mais estratégicas e hoje ele é um dos braços direitos da direção da Telefônica. Se tivesse deixado me levar pelo piloto automático, ele teria sido demitido.”
No caso de Jaqueline Lúcia Siejka, gerente de negócios do Sicredi em Quedas do Iguaçu, o treinamento também rendeu frutos para a empresa. “Uma das principais metas que trabalhamos no programa foi a comercialização de um produto na qual a nossa unidade estava bastante defasada”, revela. “Depois dos conhecimentos técnicos que adquirimos no programa, em 28 dias conseguimos um volume maior de vendas do que no ano inteiro! Para mim foi um divisor de águas, tanto na vida profissional quanto na pessoal.”
