Cerca de 90% das empresas brasileiras são familiares. É o que mostram dados atualizados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) e do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae). No entanto, um levantamento de 2020 da consultoria PwC (PricewaterhouseCoopers) indica que 75% dessas mesmas empresas familiares fecham as portas após serem sucedidas pelos herdeiros dos gestores.

Outros dados contribuem para entender porque isso acontece: 44% das empresas desse tipo não têm um plano de sucessão e 72,4% não apresentam uma sucessão definida para cargos-chave, como os ligados à diretoria, presidência, gerência e gestão. Essa é uma realidade sentida na pele em especial para as empresas do setor de materiais de construção, em que muitas companhias são obrigadas a fechar ou a passar por turbulências desnecessárias devido a conflitos internos na questão de processos, gerência e dinâmica.

Pensando em ajudar a contornar essa situação em todo o segmento, a Atlas, empresa gaúcha fundada em 1966 e focada em produtos para preparação, pintura e acabamento de superfícies, criou o Projeto Sucessores. No final de maio, a marca reuniu, em Porto Alegre, no Rio Grande do Sul, aproximadamente 70 diretores e presidentes de empresas do setor de materiais de construção para uma imersão, no formato de palestras e bate-papos, em conhecimentos que fazem toda a diferença em uma sucessão empresarial mais serena, preparando os futuros líderes dos negócios.

“Nossa empresa possui DNA familiar e quisemos contribuir para que o
futuro de nossos clientes e parceiros estratégicos se perpetue por muitas
gerações. Este é o verdadeiro motivo pelo qual criamos o projeto, para prestar
um serviço importante”, conta o empresário Eduardo Bettanin, diretor presidente
das Empresas InBetta, entre elas a Atlas.

Segundo o diretor geral da Atlas, José Márcio Atz, essa imersão na questão da sucessão nasce também da observação da empresa, que é um fornecedor importante para a cadeia do material de construção no Brasil, atendendo 30 mil varejos e atacados diretos. “A mortalidade de boas empresas é um problema. Elas vão bem e, com a transição, não encontram um bom modelo de negócio e fecham as portas. Cada vez que isso acontece, toda a cadeia perde dinheiro. Por isso é uma questão tão séria e que interessa tanto aos gestores do setor”, explica Atz.

Para o especialista em governança Werner Bornholdt,
existem histórias de até 18 herdeiros em que nenhum deles se interessou em
assumir a empresa. E casos de cinco em que todos se interessaram. “Eles nascem
com um patrimônio que alguém construiu. Deve se incentivar o cuidado com isso,
é um ato social, que gera emprego, gera renda. Muitas vezes desenvolver o
negócio com alguém que não é da família pode ser melhor também. A pessoa
precisa se apaixonar por aquele produto”, esclarece o convidado, que foi um dos
principais destaques no evento.

A solução depende de quem está a cargo do futuro da empresa de pensar a
longo prazo e questionar se existe um modelo de negócio que permita a
perpetuação da empresa. “Se for dentro do ambiente familiar, com filhos,
primos, genros ou sobrinhos, por exemplo, é necessário tentar fazer um processo
de engajamento. Se não ocorrer, a saída é estruturar um processo de governança
e montar uma perpetuação por meio de pessoas que são profissionais”, aconselha o
diretor geral da Atlas.

E qual o melhor momento para isso? Segundo os especialistas, a sucessão deve começar a ser pensada ainda no auge da vida do atual proprietário, e não ficar para a última hora. Esse é a receita de sucesso das empresas familiares europeias, por exemplo, que passam de 200 anos de vida, como exemplifica Atz.

Um
dos casos apresentados no evento foi o da Saur Equipamentos, que tem 95 anos de
existência. Falaram a atual presidente da empresa, Ingrid Saur, que está há 43
anos na companhia, e Werner Bornholdt, da consultoria em governança que recebe
seu nome.

Ingrid destaca que a transparência é determinante, principalmente quando nem todos os acionistas estão no dia a dia da empresa. “Dados, fatos, informações, tudo deve ser compartilhado com clareza. À medida em que a família cresce e o negócio também, se isso não acontece, começam a surgir os problemas”, justifica a presidente da Saur.

Ela também conta que, quando assumiu a diretoria, dois diretores haviam se afastado e um terceiro havia falecido. Foi neste ponto em que ela decidiu contratar um especialista em governança. Nem todos concordaram com a contratação de uma consultoria. Mas Ingrid não estava conseguindo ficar com a família por conta do trabalho e isso abalava o círculo de valor familiar e a imagem da empresa, que é sediada em uma cidade pequena. “Todos da nova geração fizeram mentorias e foi decidido que participariam do processo os que tinham formação em áreas ligadas ao negócio”.

“A
empresa não pode ser um fardo, precisa ser um legado. Não adianta tentar
colocar toda a família dentro da empresa, também. Quando a empresa não é grande
o suficiente, isso vai gerar problemas, sim”, defende Ingrid. “Muitas vezes as
empresas enxergam só o lucro, mas eu gosto de olhar os resultados e isso nem
sempre está refletido nos lucros. Não existe empresário rico em uma comunidade
pobre e isso é muito importante para a família empresária.”

De acordo com Felipe Morandi, sucessor da Jimo,
empresa tradicional no ramo de inseticida, pertencer a uma família empresária é
motivo de orgulho, mas também de responsabilidade. “No lado pessoal, jamais
permita que o negócio prejudique a família ou que a família prejudique o
negócio. No profissional, plante uma semente que, mesmo que não possa ser
completamente compreendida de início, tenha desdobramentos de sucesso no
futuro”, resume o empresário.

Para representantes de outras empresas presentes, processo seletivo para os herdeiros ou muito preparo são também soluções que podem aliviar possíveis estresses na sucessão. “Na Jimo não houve processo seletivo. Mas sempre tivemos uma relação aberta com meus pais e meus tios. Nunca fizeram pressão. Desde o início faziam considerações do tipo: ‘Você quer de verdade?’ Porque teria que entrar de verdade. Ou seja, nada de horários diferentes, regalias etc.”, afirma Felipe.

A sequência de painéis foi fechada com o tema “Convivência e transição entre gerações”, novamente mediado por Werner Bornholdt. Participaram os empresários Alberto Portugal, diretor comercial da Tambasa; Eduardo Bettanin, presidente das empresas InBetta; Ingrid Saur, da Saur Equipamentos; Paulo Grings, ex-presidente do Grupo Piccadilly; e Rudolf Fritsch, presidente da Aços Favorit.  No encontro, debateram assuntos como o preparo para troca de gestão, avanços da tecnologia e novos recursos para a indústria.

Entre os destaques, está a fala de Grings sobre como foi a transição na Piccadilly e o trabalho das filhas na direção. “Existe um preparo muito grande, mas eu continuo atuando. Acontece que muitos clientes, principalmente os de longa data, têm um relacionamento próximo. Então, sigo visitando e tratando de negócios”, frisa Grings.

A experiência foi encerrada com um passeio pela Serra Gaúcha e um curso de vinhos com o renomado sommelier Maurício Roloff.