Eleição na UFPR: “Faltam planejamento e participação no orçamento”, afirma Marcos Sunye

Marcos Sunye, diretor do setor de Ciências Exatas, é um dos candidatos ao cargo de reitor da UFPR. Confira abaixo o que ele pensa sobre políticas de inclusão, como lidar com a empresa pública que gerencia o Hospital de Clínicas e quais as propostas para aumentar o impacto da pesquisa realizada dentro da universidade. A reportagem fez as mesmas questões para os dois concorrentes.

O planejamento da universidade. A falta de planejamento tem dificultado a própria administração, a maneira como gerenciamos nossas compras, nossas obras, nossas reformas, tem consequências no desenvolvimento acadêmico e na pesquisa, porque os laboratórios não estão bem dimensionados. Acaba comprometendo todas as áreas da universidade. Acaba trazendo um fator complicador para a administração. A universidade é complexa, heterogênea. Temos que ter um princípio de ter uma universidade mais simples, mais fácil de gerenciar.

Uma coisa que as universidades já têm feito é ter um orçamento participativo. Embora a universidade esteja organizada de maneira colegiada e o reitor tenha de obedecer aos conselhos superiores, isso não tem acontecido. As coisas são feitas com base em demandas políticas imediatas, de uma aproximação com a administração central. O planejamento antecipado e colegiado pode fazer com que esse esforço seja compartilhado por todos. Quando as pessoas participam, elas se sentem compromissadas com aquilo.

Eu dirigi o centro de computação científica e software livre da universidade. Um dos projetos desse centro foi a criação do banco de teses e as revistas científicas, que são todas de acesso aberto. Isso aumenta muito nosso impacto. Uma segunda iniciativa, que uma aluna de mestrado está fazendo, capta todas as publicações abertas dos professores e traz para o repositório da universidade. Cada vez mais as instituições de ensino têm sido avaliadas pelo impacto dessas publicações digitais. A pesquisa também depende de o pesquisador se sentir amparado pela instituição.

Um colega um dia desses me disse que parece que o pesquisador é “tolerado” pela universidade. Um pesquisador de alta produtividade às vezes traz recursos, equipamentos. Isso precisa ser acomodado, às vezes exige adequação de infraestrutura, exige contrato de manutenção. Tem que fazer importações. A parte administrativa às vezes encara isso como um peso. E o papel é justamente o contrário: amparar o pesquisador e ajudá-lo nessa parte mais administrativa.

No setor de Ciências Exatas, criamos uma secretaria de projetos que ampara o pesquisador desde a captação de recursos. O pesquisador algumas vezes conseguiu um apoio, mas desconhece os mecanismos jurídicos, a melhor rubrica, não sabe montar seu projeto. Ele também precisa de apoio na gestão do próprio projeto. Cada vez mais as instituições estão burocratizadas, com órgãos de controle atentos, com formulários e regras. Isso cria empecilhos e ele precisa de amparo na administração. E quando termina o projeto ele precisa fazer prestação de contas, que também não é simples.

Eu sou a favor das cotas. É uma questão de lei hoje em dia, nem é mais uma decisão de colegiado, ou de reitoria. A universidade passou de um protagonismo nessa questão para uma postura de “vamos seguir a lei”. Eu defendo uma avaliação permanente de desempenho e de evasão. Estou na direção de Exatas que é um setor que tem enorme dificuldade para lidar com a evasão. Cursos como matemática e física são vistos como cursos com alta evasão. E tem muita gente que acha que as cotas aumentam a evasão.

O que estamos fazendo nas Exatas é um processo de seleção estendido onde ao invés de fazer vestibular direto, ela passa um ano fazendo disciplinas básicas. A´[i a gente consegue acompanhar o desempenho e ver se o aluno terá matrículas. Esse tipo de avaliação da política de cotas é muito importante. A gente não pode simplesmente definir cotas porcentuais e achar que o papel está feito. E a segunda parte é acompanhar as pessoas que entraram na universidade.

A entrada da Ebserh na UFPR foi envolvida numa série de questões passionais. Acho que o debate sobre se seria positiva ou negativa foi muito pouco valorizado e muito pouco profundo. E agora a gente está vendo as consequências dessa falta de discussão. A Ebserh entrou com uma política de melhoria de quadro de pessoal, remuneração. Uma politica que era cara à Presidência da República. E sempre se usou a Embrapa como exemplo, como empresa pública que contrata celetistas. Em algumas áreas isso seria mais adequado do que a carreira estatutária original.

Mas o que eram de verdade as deficiências do HC? A captação de recursos e a dificuldade de fazer uso dessa captação. O HC está dentro do sistema de saúde de Curitiba. Está sujeito a uma contratualização. Esse contrato gera para o HC cerca de R$ 8 milhões / mês. Com a entrada da Ebserh, o HC não trabalhou o pagamento do pessoal, que hoje está em R$ 4,5 milhões.

O grande problema do HC não se resolveu com a Ebserh, que trouxe pessoal e não recurso. E a proposta que veio teve sucesso em hospitais menores, mas quando chegou na HC enfrentou problemas muito mais complexos. Outra coisa: a Ebserh disse que tinha que ter um regimento interno em cada hospital-escola. O HC tem um regimento há mais de 30 anos.

E ainda outra questão que não foi debatida. A gente tem problema crônico de captação de recursos. O HC deveria ter sido mais agressivo nisso. A gente tem exemplos em Minas Gerais de uma aplicação muito mais ampla do recurso do telessaúde. Aqui temos fibra ótica em todos os municípios. Isso permite projetos muito mais amplos de telessaúde.

Hoje nós temos 540 pessoas já contratadas, outros para ser chamados. A Ebserh tem 22 mil funcionários no país inteiro. Nós temos um contrato, e a gente já falou com o pessoal da Ebserh, e esse contrato pode ser revisado para ser mais adequado ao HC. Cancelar de uma hora para outra é quase impossível, mas tem que fazer ajustes.

Os professores reclamam da falta de valorização e do excesso de burocracia, por exemplo na progressão funcional. Como resolver isso?

As duas coisas estão bem ligadas. A universidade é uma das que cria mais dificuldade na progressão de carreira, que poderia perfeitamente ser automatizada. Você pode saber facilmente quantas aulas o professor deu, quantos artigos ele publicou. Montar uma pontuação mínima e assegurar essa progressão direta. Dá para fazer isso automaticamente.

Sempre tenho dito que a universidade está cerca de 10 a 15 anos atrasada. Hoje há uma crise de informação, por exemplo. A universidade tem uma multiplicidade de base de dados. E essas bases não conversam. Um exemplo simples: o professor tem dois endereços registrados em lugares diferentes. Quando ele muda da Marechal para a Rua XV, uma base muda e outra não. E essa crise de confiança no sistema de informação aumenta a burocracia. A proposta é a unificação dos sistemas. Várias instituições funcionam assim.

Eu tenho uma série de restrições à maneira como tem sido feita a condução da universidade nesses últimos anos. Algumas delas já deixei claras: falta de planejamento, falta de participação de todos no orçamento. Houve muita ênfase na expansão. Muitos prédios foram construídos e isso é necessário. Temos um papel social a cumprir e precisamos aumentar a entrada de pessoas no ensino superior. O que eu questiono é se essa expansão não teria que ter sido acompanhada de um maior planejamento. Várias unidades hoje se ressentem de revitalização dos prédios; há goteira, infiltração, problemas estruturais nos prédios.

E houve também uma falta de planejamento sobre onde expandir. Exemplo prático: temos uma comissão de ensalamento no Politécnico. Essa comissão de ensalamento fez um estudo e chegou à conclusão de que o momento de pico exigia 84 salas simultâneas. O Centro Politécnico conta com mais de 120 salas. Mas dos últimos prédios que recebemos, três são de salas de aulas. Então essa adequação entre o que é necessário expandir e onde ela está realmente expandindo é outra crítica que tenho a essa administração.